“中國聯(lián)通正在大規(guī)模調(diào)整！”

上周，這一消息被媒體競相披露。與此前多次調(diào)整不同，這一場“人事地震”波及多位聯(lián)通副總，他們分管業(yè)務出現(xiàn)了變化，根據(jù)IT商業(yè)新聞網(wǎng)多年的觀察，這是該公司自2008年電信重組以來規(guī)模最大的一次變動。

巧合的是，在這一次人事變動之前，恰逢聯(lián)通獲得TD-LTE牌照及兩位高管離職。這儼然成為多重隱喻。在3G和4G產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)成的“天體系統(tǒng)”中，運營商的引力正在急速減弱，已漸漸偏離了原先運轉(zhuǎn)的軌道。這在中國的傳統(tǒng)“電信三巨頭”里，尤以聯(lián)通為甚。與蘋果締結(jié)的良緣已被中國電信和中國移動打破，高端用戶黏性降低；尚未拿到夢寐以求的FDD LTE牌照，打破了4G“遺傳規(guī)律”的聯(lián)通有著難以為外人道的尷尬和風險；騰訊、阿里等“輕運營商”又會層出不窮......這一切都預示著，在未來電信業(yè)格局出現(xiàn)翻天覆地的改變時，業(yè)界擔憂，弱勢如聯(lián)通，或?qū)⒊蔀樾碌膮擦址▌t的獵物和犧牲品。

所以，上述的人事變動，只是聯(lián)通對這些變局的一種本能性反應。然而就像廣袤的非洲草原上的食草動物一樣，聯(lián)通如根本性改變電信基礎業(yè)務基因，同樣無法擺脫邊緣化乃至首先消失的宿命。

“開放共贏”背后的思維和能力缺陷

相對來說，聯(lián)通在國內(nèi)三大運營商中實力最弱。于是他們今年做了很多顛覆自己，期望提升自己的舉動。4月時與搜狐視頻合作推出包月視頻流量套餐，二者各自分成；7月廣東聯(lián)通與騰訊牽手推出“微信沃卡”，成為首個與微信合作的國內(nèi)運營商；在同一月，聯(lián)通旗下信息化事業(yè)部和電子商務部合并，成立“信息化和電子商務事業(yè)部”，期望大力打造屬于自己的電子渠道。

“這些動作，是聯(lián)通貫徹其‘3G領先’策略的必然之舉”，業(yè)內(nèi)資深人士對IT商業(yè)新聞網(wǎng)記者分析，3G業(yè)務是聯(lián)通最為核心的戰(zhàn)略，也是其取悅資本市場的籌碼，其今年第三季度的財報表現(xiàn)也尚可。但像“沃商店”、Wophone、“沃友”等幾乎所有的移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務均處于失敗狀態(tài)。

也正是認識到了這點，聯(lián)通同時采取的是“開放共贏”的辦法。聯(lián)通某高層曾說，聯(lián)通應該保持一種開放的心態(tài)，“過去的電信運營商太封閉，別的互聯(lián)網(wǎng)公司有他們的專長，比我們強，所以一定要合作”。在上述今年這些與互聯(lián)網(wǎng)界合作之前，聯(lián)通其實早與阿里、騰訊、微軟等進行過合作。

“但聯(lián)通在合作中只是作為‘管道’的角色登場的，風頭明顯被它的合作伙伴們蓋過”，上述業(yè)內(nèi)資深人士說，這也反映出，聯(lián)通在互聯(lián)網(wǎng)思維和軟件能力上的欠缺。

中國社會科學院信息化研究中心秘書長姜奇平去年年初在文章中指出，聯(lián)通在移動互聯(lián)網(wǎng)的軟件方面，可以說全線弱勢，從軟件標準、語言、操作系統(tǒng)、中間件、瀏覽器、微件一直輸?shù)降�，幾乎沒有任何世界級的發(fā)明創(chuàng)新。聯(lián)通做不強，主要就輸在這里。移動互聯(lián)網(wǎng)上所有都是拿來主義，沒有IT核心競爭力。這樣，不僅不能實現(xiàn)王勇新政提出的做強做優(yōu)，連原來的做大做強都做不到，只好單純做大。

實際上，從國外的情況看，海外運營商在“IT核心競爭力”上也僅處在摸索階段。沃達豐2009年時曾在德國推出社交類互聯(lián)網(wǎng)應用360，期望其能與Google、Facebook等互聯(lián)網(wǎng)應用展開競爭，但后來遭到失敗。另據(jù)媒體報道，去年沃達豐和西班牙Telefonica、法國Orange、Telecom意大利及德國電信也曾聯(lián)合推出自有即時手機短信系統(tǒng)“Joyn”，正式向各種IM應用宣戰(zhàn)，自去年推出以來，Joyn僅獲得少量用戶的支持。

在IT競爭力弱小，互聯(lián)網(wǎng)基因缺失的聯(lián)通，面對互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)日益強盛的巨頭們的強勢增長面前，人心思變也許已是必然。

內(nèi)部的弊病

電信運營商在IT技術(shù)及互聯(lián)網(wǎng)方面的改造失敗，并不能反映聯(lián)通全部的問題。與國外運營商不同，身為國有企業(yè)的聯(lián)通，更大的問題還出在內(nèi)部。業(yè)內(nèi)人士普遍認為，命運坎坷的聯(lián)通是由好幾家不同企業(yè)文化、不同管理理念、不同組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)“拼湊”而成，在文化的融合和組織效率的提升方面存在致命的缺陷。上述的聯(lián)通高管流失，就是此病癥的典型癥狀。

今年早些時候，聯(lián)通時科（聯(lián)通下屬公司）CEO翟一兵、聯(lián)通電子渠道部副總經(jīng)理林劍鋒和聯(lián)通研究院副院長童曉渝相繼離職，本月，聯(lián)通市場營銷部總經(jīng)理周友盟和副總經(jīng)理江大君也相繼離職。其中翟一兵已于今年3月?lián)�任神州泰岳CEO，周友盟則加盟渠道服務商愛施德負責虛擬運營業(yè)務。

這些都引發(fā)了許多猜測。有不愿具名的通信界人士在接受記者采訪時說，“像華為、中興等電信設備商的員工，很多都在辭職以后加入了互聯(lián)網(wǎng)公司，收入和發(fā)展空間立刻比之前好了很多很多，這些高管在業(yè)界有人脈、有資源，為什么還要在聯(lián)通耗著？”(責任編輯：韓杰)