以人為本的信息化建設(shè)就是要回歸到由人來驅(qū)動業(yè)務(wù)這一企業(yè)經(jīng)營的本源，在流程應(yīng)用的基礎(chǔ)之上，充分發(fā)揮人的創(chuàng)造性，從而應(yīng)對復(fù)雜而劇變的企業(yè)運(yùn)營環(huán)境。

如今，就像企業(yè)片刻不能離開電能一樣，企業(yè)也無法離開IT。如果不是違章操作，人們難以聽到企業(yè)在用電上出現(xiàn)麻煩。然而，企業(yè)在信息化建設(shè)上遭遇失敗的案例卻屢見不鮮。究其原因，是因?yàn)殡娏δ軌蛱峁┙o企業(yè)的僅限于動力和照明層面，而IT則深度介入到企業(yè)經(jīng)營的方方面面。

很大程度上講，現(xiàn)代工業(yè)社會以規(guī)模經(jīng)濟(jì)為特征的生產(chǎn)方式，源自福特在1913年首次將流水線用于汽車制造。流水線的生產(chǎn)方式替代了傳統(tǒng)手工作坊式的生產(chǎn)方式，給福特帶來的是傲視同行的生產(chǎn)能力、更低的制造成本和更高的員工工資。

但是，“成也蕭何，敗也蕭何”，這種追求產(chǎn)量最大化的生產(chǎn)方式固然讓福特最著名的黑色T型車?yán)塾?jì)生產(chǎn)高達(dá)1500萬輛，但生產(chǎn)流程的剛性也造就了T型車顏色單一和款式單一，而且忽略了生產(chǎn)者的個體特征，安裝車轱轆的工人周而復(fù)始的動作就是擰螺絲。而斯隆領(lǐng)導(dǎo)的通用汽車順應(yīng)消費(fèi)者的需求，通過多品牌方式后來居上。如今，豐田的精益生產(chǎn)方式不僅可以定制化生產(chǎn)，更是賦予一線生產(chǎn)者能夠干預(yù)流程，甚至根據(jù)情況自行決定是否停止生產(chǎn)線運(yùn)行的權(quán)利，以確保產(chǎn)品的質(zhì)量，豐田也一躍成為汽車工業(yè)的翹楚。

毫無疑問，以ERP為代表的基于業(yè)務(wù)流程的信息化應(yīng)用，以其對事不對人的流程剛性在改進(jìn)國內(nèi)企業(yè)的傳統(tǒng)管理、建立現(xiàn)代化的管理方式的同時，也使得不同流程之間的信息難以共享，從而造成了企業(yè)信息孤島。更關(guān)鍵的是，基于流程的應(yīng)用只能處理結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)，而對占到企業(yè)八成信息量的語音、視頻、郵件、傳真、辦公文檔等非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)則無能為力。

當(dāng)前，國際金融危機(jī)、化石能源與礦產(chǎn)的逐步稀缺、以福島地震為代表的突發(fā)事件增加了企業(yè)所處的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的復(fù)雜性。產(chǎn)業(yè)的全球化配置和新技術(shù)引發(fā)的產(chǎn)業(yè)升級與產(chǎn)品更新?lián)Q代，更加劇了市場競爭，加之企業(yè)自身對產(chǎn)品從低附加值到高附加值的發(fā)展訴求，更加凸顯了人的創(chuàng)造力和協(xié)同機(jī)制在應(yīng)對復(fù)雜而劇變的企業(yè)環(huán)境中至關(guān)重要。

以人為本的信息化建設(shè)就是要回歸到由人來驅(qū)動業(yè)務(wù)這一企業(yè)經(jīng)營的本源。具體而言，就是要充分挖掘與人密切相關(guān)的非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)和散布在各個流程中的結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)的信息價值，來降低環(huán)境的復(fù)雜度；通過商業(yè)智能按照員工的職責(zé)為全體員工提供相應(yīng)的決策支持；通過Web2.0方式增進(jìn)與客戶的關(guān)系；通過協(xié)同機(jī)制來整合員工、合作伙伴的創(chuàng)造性和執(zhí)行力。當(dāng)然，一個敏捷的動態(tài)企業(yè)信息基礎(chǔ)架構(gòu)則是這一切的基礎(chǔ)。