隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手日益接近的腳步，中移動(dòng)嘗試扁平化、專業(yè)化導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，先是由基地模式到近期的專業(yè)化公司運(yùn)作，各省子公司在中移動(dòng)的地位逐漸弱化，我把這種組織職能的變化通俗地稱為中移動(dòng)削藩。在中移動(dòng)未來(lái)的藍(lán)圖中，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)無(wú)邊界的業(yè)務(wù)屬性使得中移動(dòng)在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)上不斷嘗試創(chuàng)新，無(wú)論從資源配置還是員工比例來(lái)說(shuō)占據(jù)絕對(duì)話語(yǔ)權(quán)的省公司將會(huì)被專業(yè)化產(chǎn)品公司沖擊。不管是不是危言聳聽(tīng)，作為投資、銷售、維護(hù)、服務(wù)主體的各省子公司，完全可能有一天被邊緣化，這里就中移動(dòng)各專業(yè)公司、基地模式的來(lái)由與各省公司的重新定位做一些淺析，如有不到位之處多多海涵。

先簡(jiǎn)單探討一下作為各省公司的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手-九大基地和四大專業(yè)化公司的發(fā)展歷程。

1、基地模式

基地模式是中移動(dòng)曾經(jīng)核心的增值業(yè)務(wù)布局思路。中移動(dòng)開(kāi)展基地模式的主要思路是：對(duì)于某一項(xiàng)潛力業(yè)務(wù)，會(huì)挑選幾個(gè)條件比較適合的省份，從中選出一個(gè)省做試點(diǎn)，如果有了成效，就在全國(guó)鋪開(kāi)。中移動(dòng)通過(guò)將各省公司的資源集中化建設(shè)基地，將屬于各個(gè)省公司實(shí)體的資源實(shí)現(xiàn)了集中，從而實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低了開(kāi)發(fā)成本，有利于新業(yè)務(wù)的快速推廣。這種模式，被業(yè)界稱為新業(yè)務(wù)發(fā)展的“基地模式”。但幾年來(lái)，九大業(yè)務(wù)基地模式也出現(xiàn)了不少問(wèn)題。第一是多頭管理問(wèn)題�；�地歸屬中移動(dòng)數(shù)據(jù)部，但依托省公司，并面向省公司執(zhí)行，在中移動(dòng)總部和省公司之間形成權(quán)責(zé)利的真空地帶，造成了各類問(wèn)題，如易出現(xiàn)戰(zhàn)略分散、資源不集中、業(yè)務(wù)響應(yīng)速度不夠快等情況。第二是基地模式的出現(xiàn)并沒(méi)有縮短了價(jià)值鏈，產(chǎn)品與客戶的脫節(jié)、開(kāi)發(fā)與營(yíng)銷的背離極容易造成產(chǎn)品設(shè)計(jì)單位的閉門(mén)造車(chē)現(xiàn)象。第三是以單一產(chǎn)品為導(dǎo)向的模式已不能有效滿足用戶發(fā)展的需要。每個(gè)基地都有各自的用戶數(shù)據(jù)庫(kù)、客戶端程序、推廣模式和運(yùn)營(yíng)分析體系等，這樣的支撐體系很難實(shí)現(xiàn)靈活的業(yè)務(wù)擴(kuò)展，也已經(jīng)出現(xiàn)了多基地業(yè)務(wù)之間的融合業(yè)務(wù)流程整合困難的問(wèn)題。對(duì)于用戶的個(gè)性化需求，很難提供便捷的多業(yè)務(wù)組合服務(wù)。

2、專業(yè)化公司

為了徹底摒棄基地模式的各種弊端，通過(guò)市場(chǎng)化準(zhǔn)則開(kāi)展業(yè)務(wù)的專業(yè)化公司應(yīng)運(yùn)而生。成立專業(yè)子公司的最大好處是在集中運(yùn)維、集中采購(gòu)的模式下，可以為某重點(diǎn)業(yè)務(wù)設(shè)置垂直產(chǎn)品體系，避免不同組織、部門(mén)之間的復(fù)雜流程，加快執(zhí)行進(jìn)度和市場(chǎng)反應(yīng)速度。專業(yè)子公司的成敗，也取決于幾個(gè)關(guān)鍵因素：其一是專業(yè)子公司的角色定位問(wèn)題。從四個(gè)已經(jīng)成立的專業(yè)子公司來(lái)看，中移動(dòng)對(duì)于專業(yè)公司的定位略顯凌亂。如：國(guó)際公司并非承擔(dān)國(guó)際并購(gòu)業(yè)務(wù)等海外拓展業(yè)務(wù)，而是主要從事國(guó)際漫游業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)。財(cái)務(wù)公司的定位是加強(qiáng)對(duì)內(nèi)部資金的集中管理、優(yōu)化資源配置、改善資金流狀況、控制資金風(fēng)險(xiǎn)、降低財(cái)務(wù)成本、提高資金使用效率、提供財(cái)務(wù)管理服務(wù)，從而提升集團(tuán)整體競(jìng)爭(zhēng)力。我對(duì)財(cái)務(wù)公司的深層解讀是通過(guò)在資本市場(chǎng)上財(cái)務(wù)手段進(jìn)行中移動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，如通過(guò)入股浦發(fā)銀行走出了實(shí)現(xiàn)手機(jī)支付業(yè)務(wù)的第三條折中道路，通過(guò)入股鳳凰衛(wèi)視試水傳媒業(yè)，在資本市場(chǎng)上通過(guò)戰(zhàn)略收購(gòu)、戰(zhàn)略合作實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的跨界，因此財(cái)務(wù)公司應(yīng)該在專業(yè)公司中擁有至關(guān)重要的位置。終端市場(chǎng)在測(cè)試、采購(gòu)、銷售、售后等方面運(yùn)作的自有特點(diǎn)與運(yùn)營(yíng)商傳統(tǒng)業(yè)務(wù)大相徑庭，再加上帶動(dòng)TD產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)協(xié)作的特殊使命，其成立的意義一目了然。而政企分公司的成立筆者就不是非常明了。政企客戶的拓展、維系的區(qū)域性非常明顯，互聯(lián)網(wǎng)公司在以平臺(tái)化、集中化為推手的第一波浪潮結(jié)束之后，已經(jīng)把觸角伸向了區(qū)域特點(diǎn)非常明顯的政企客戶，其手段主要是通過(guò)設(shè)置各省市營(yíng)銷機(jī)構(gòu)進(jìn)行推廣和維系。我們?cè)谡�企客戶的拓展上還是應(yīng)更多放權(quán)力給各省子公司為妥。四個(gè)專業(yè)子公司的成立價(jià)值來(lái)講，財(cái)務(wù)公司是戰(zhàn)略性的，終端公司是必要性的，國(guó)際公司是未體現(xiàn)價(jià)值的，政企公司是值得商榷的。因此，梳理專業(yè)公司的定位，是成功推行專業(yè)化管理的前提。其二是專業(yè)公司與區(qū)域公司之間的協(xié)作關(guān)系。如何合理地分割區(qū)域公司和專業(yè)公司之間的權(quán)利、形成競(jìng)爭(zhēng)中的協(xié)作是非常關(guān)鍵的。集團(tuán)-省-地市的傳統(tǒng)管理機(jī)構(gòu)和集團(tuán)-專業(yè)公司的新型管理機(jī)構(gòu)如何共生到共贏，這對(duì)于運(yùn)營(yíng)商的管理是挑戰(zhàn)性的。我認(rèn)為專業(yè)公司應(yīng)盡可能少介入?yún)^(qū)域市場(chǎng)，盡可能少出現(xiàn)集團(tuán)-專業(yè)公司-省公司-地市公司這種混雜的管理局面。專業(yè)公司一定是具備類似互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)扁平化、泛區(qū)域化等特點(diǎn)；區(qū)域公司是面對(duì)區(qū)域客戶的一攬子服務(wù)提供者，因此專業(yè)公司與區(qū)域公司應(yīng)建立產(chǎn)品業(yè)務(wù)的利益分享機(jī)制，而不是通過(guò)傳統(tǒng)的KPI分解機(jī)制解決問(wèn)題，否則就又會(huì)落入到語(yǔ)音市場(chǎng)的傳統(tǒng)拓展方式中。(責(zé)任編輯：admin)