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電力行業(yè)資金管理如何運(yùn)作?

來(lái)源:《首席財(cái)務(wù)官》雜志 作者:思琳 責(zé)任編輯:admin 發(fā)表時(shí)間:2012-09-28 10:02 
核心提示:電力行業(yè)是典型的技術(shù)密集、裝備密集、資金密集型產(chǎn)業(yè),對(duì)于新組建的各大集團(tuán)公司而言,對(duì)財(cái)務(wù)管控的要求將會(huì)更加突出。但現(xiàn)狀是電力集團(tuán)對(duì)下屬公司的管理職能相對(duì)弱化,現(xiàn)金管理方式比較傳統(tǒng),而下屬子公司的經(jīng)營(yíng)和資金管理又獨(dú)立管理和操作,資金高度分散;

2002年國(guó)務(wù)院下發(fā)的《電力體制改革方案》(俗稱“五號(hào)文”)確定了“廠網(wǎng)分開”、“主輔分離”、“輸配分開”和“競(jìng)價(jià)上網(wǎng)”四步走改革路線圖,由此拉開了中國(guó)電力體制改革的大幕。電力體制改革不僅標(biāo)志著電力行業(yè)進(jìn)入了一個(gè)新的發(fā)展階段,而且對(duì)于電力公司的直接結(jié)果是組建了多個(gè)全國(guó)性的公司和多個(gè)區(qū)域性的公司。

電力行業(yè)是典型的技術(shù)密集、裝備密集、資金密集型產(chǎn)業(yè),對(duì)于新組建的各大集團(tuán)公司而言,對(duì)財(cái)務(wù)管控的要求將會(huì)更加突出。但現(xiàn)狀是電力集團(tuán)對(duì)下屬公司的管理職能相對(duì)弱化,現(xiàn)金管理方式比較傳統(tǒng),而下屬子公司的經(jīng)營(yíng)和資金管理又獨(dú)立管理和操作,資金高度分散;另一方面,集團(tuán)公司難以實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司資金流向進(jìn)行監(jiān)管,內(nèi)部轉(zhuǎn)賬難以實(shí)現(xiàn),缺少必要的流動(dòng)性管理。這種情況不僅不利于集團(tuán)的管理決策和計(jì)劃安排,而且也難以發(fā)揮集團(tuán)資金統(tǒng)籌調(diào)度的優(yōu)勢(shì)。

隨著電力體制改革的推進(jìn)與深化,新的電力企業(yè)格局正在逐步形成,這一切都要求電力行業(yè)必須進(jìn)一步提升資金管理水平,而這也與電力體制改革總體目標(biāo)中的“提高效率、降低成本、健全電價(jià)機(jī)制、優(yōu)化資源配置”等具體目標(biāo)相匹配。

不得不說(shuō)的資金問題

對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行控制的本身就是對(duì)企業(yè)財(cái)資活動(dòng)進(jìn)行控制。新組建的各企業(yè)集團(tuán)旗下一般都有著幾十個(gè)甚至數(shù)百個(gè)分子公司,它們?cè)诘乩砩咸幱诜稚顟B(tài),各自都曾受不同背景、不同領(lǐng)導(dǎo)和不同制度的影響,在企業(yè)利益、管理風(fēng)格和核算方法上都不同,因此表現(xiàn)出不同的企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)風(fēng)格。

這也就給集團(tuán)企業(yè)管理帶來(lái)了難度。如果不及時(shí)的將這些不同的文化和風(fēng)格進(jìn)行統(tǒng)一和規(guī)范,管理上就可能出現(xiàn)一盤散沙或者力不從心的局面。財(cái)資管理作為管理的核心,必須成為把控的主脈,而資金管理作為財(cái)資管理的核心,更是重中之重。必須對(duì)下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)信息實(shí)現(xiàn)同步管理,加強(qiáng)財(cái)務(wù)的監(jiān)管,提高集團(tuán)的資金利用率,避免出現(xiàn)因“亂擔(dān)保、亂借款、亂投資”等行為所帶來(lái)的損失。

通過(guò)瀏覽電力行業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表可以發(fā)現(xiàn):貨幣資金占總資產(chǎn)或者占流動(dòng)資產(chǎn)的比例較大,并且合并報(bào)表中貨幣資金所占比重大大超過(guò)了母公司報(bào)表中的比重,巨額的財(cái)務(wù)費(fèi)用吞噬了營(yíng)業(yè)利潤(rùn),使凈利潤(rùn)的增長(zhǎng)甚微。此外還存在著嚴(yán)重的“三高”現(xiàn)象,即存款高、貸款高和財(cái)務(wù)費(fèi)用高。(責(zé)任編輯:admin)

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