改革之后的考核體系被認為是集中體現(xiàn)了李躍時代的經(jīng)營法則，在高速發(fā)展的黃金十年后，手握6億用戶70%的市場份額，在對手兇狠的3G攻勢之下，中移動轉(zhuǎn)為存量經(jīng)營，以守為攻，等待TD-LTE的成熟，為下一輪擴張積蓄力量。

通過此輪KPI改革，中移動期望能夠打開通往未來移動互聯(lián)網(wǎng)世界的入口。

中移動對KPI文化的審視與再造贏得了人心。2011年精簡后的KPI指標體系大幅加重對客戶滿意度和網(wǎng)絡運行質(zhì)量的考核，刪減了包括數(shù)據(jù)業(yè)務、中高端用戶數(shù)和集團業(yè)務在內(nèi)的產(chǎn)品類和過程類指標，由19個實體指標縮減為13個，被外界和內(nèi)部普遍解讀為“高速擴張后的潛心修煉”。

在新的KPI設計中，中移動通過把客戶滿意度和網(wǎng)絡運行質(zhì)量兩大指標的分值翻番，將經(jīng)營和管理重點明確指向當前的短板，重在客戶保有并試圖提升客戶價值。根據(jù)中移動的數(shù)據(jù)顯示，從2008年6月至2010年6月，中移動的網(wǎng)絡接通率優(yōu)勢與中聯(lián)通、中電信逐漸縮小，在部分地區(qū)還出現(xiàn)被中電信超越的現(xiàn)象。

雖然數(shù)據(jù)業(yè)務、中高端客戶數(shù)和集團業(yè)務不再列入公司層次考核指標，但仍會有關鍵指標進入專業(yè)和部門層次考核，將通過定期通報的方式進行約束。分公司對此的理解是，要集中資源抓服務與效益，不被對手的進攻誤導，同時擁有對業(yè)務發(fā)展更多的自主權，特別是在數(shù)據(jù)業(yè)務上。

該考核體系被認為是集中體現(xiàn)了李躍時代的經(jīng)營法則，在高速發(fā)展的黃金十年后，手握6億用戶70%的市場份額，在對手兇狠的3G攻勢之下，中移動轉(zhuǎn)為存量經(jīng)營，以守為攻，等待TD-LTE的成熟，為下一輪擴張積蓄力量。

存量經(jīng)營的兩手牌

北京移動最近在做兩件事，一是更換城市西部的摩托羅拉基站，以提高30%的網(wǎng)絡接通率。另一件事是推出神州行5元卡套餐，包括北京市內(nèi)接聽免費、3元手機閱讀包，撥打本地通話0.12元/分鐘，長途0.2元/分鐘，但只對新用戶辦理，目標直指對手的低端客戶群。

這無疑是對中移動存量經(jīng)營之道的生動詮釋：在全面提升客戶感知實現(xiàn)保有的同時，加緊對中低端用戶的進攻，并通過大量千元以下TD手機的鋪貨，引導中低端用戶向TD網(wǎng)絡遷移，分流G網(wǎng)的壓力。在新KPI體系中，對TD只考核客戶數(shù)的要求沒有變化。這一做法不但阻擊了對手前來搶奪中高端客戶的前鋒，還強烈沖擊了對方本來就不牢固的帥營。

“現(xiàn)在對手在3G上提供的業(yè)務，我們在2.75G網(wǎng)絡上都能提供。”一位移動地方公司人士說，核心是提供更好的客戶感知。

在新KPI體系中，客戶保有關鍵因素被分解為客戶滿意度和網(wǎng)絡運行質(zhì)量兩大關鍵指標，這兩個指標分值均較去年翻了一番。

在執(zhí)行中，中移動要求省公司所有部門對客戶滿意度指標進行全員分解，從商業(yè)過程、營銷、資費、客服等各個方面保證客戶滿意度的提升。對網(wǎng)絡運行質(zhì)量也從網(wǎng)絡后端延伸至終端側，要求提供“端到端網(wǎng)絡運行質(zhì)量客戶滿意度”，同樣要求規(guī)劃、建設、采購和終端等不同部門共同分解指標。值得關注的是，中移動特別單列了對GSM載頻數(shù)量的考核，引導省公司繼續(xù)重視優(yōu)化GSM網(wǎng)，以鞏固領先優(yōu)勢。

事實上，在所有指標中，僅次于利潤指標的客戶滿意度指標最難衡量，為此中移動總部給出的指標解釋中，對客戶滿意度做了最厚重的指導，甚至細化到“營銷方案每省每月至多一次”，提升客戶價值的決心可見一斑。

在充斥著價格戰(zhàn)的中國通信市場上，決心提升客戶價值的中移動并不孤獨。在微博上，中國電信個人客戶部總經(jīng)理張明天稱移動此舉為標志性事件，代表了以提升客戶價值為特征的存量經(jīng)營時代的到來，中國聯(lián)通市場部副總經(jīng)理江大君更認為是意味著全面迎來客戶價值競爭，上海聯(lián)通西區(qū)分公司總經(jīng)理沈可則感嘆：有一個強大的對手總能讓我們更快成長，讓我們難以入睡。

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