三年前，上海文廣新聞傳媒集團(tuán)（下稱上海文廣）總裁黎瑞剛還是一個(gè)制播分離的堅(jiān)定的反對(duì)者。當(dāng)時(shí)，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)從北京帶回制播分離的信號(hào)，黎瑞剛用45分鐘引經(jīng)據(jù)典，向這位領(lǐng)導(dǎo)證明了制播分離是如何“遙遠(yuǎn)”。沒有料到的是，三年后的今天，在他一手推動(dòng)下，上海文廣成為國(guó)內(nèi)首家完成制播分離、集團(tuán)整體轉(zhuǎn)企改制的廣電機(jī)構(gòu)。

10月21日下午，在上海南京西路上的廣電大廈八層一間大會(huì)議室里，上海廣播電視臺(tái)、東方傳媒集團(tuán)舉行揭牌儀式。就此，黎瑞剛擔(dān)任總裁近七年的上海文廣一分為二。

根據(jù)此次上海文廣的改革方案，將頻道頻率管理、宣傳內(nèi)容編輯、播出管控、新聞節(jié)目制作等部分業(yè)務(wù)保留事業(yè)體制，更名為“上海廣播電視臺(tái)”；同時(shí)，將政策允許制播分離的節(jié)目制作和廣告經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)從事業(yè)體制中剝離轉(zhuǎn)企，由上海廣播電視臺(tái)出資組建成立上海東方傳媒（集團(tuán)）有限責(zé)任公司（下稱東方傳媒集團(tuán)）。

此次改制最引人關(guān)注之處是：借制播分離改革之機(jī)，上海文廣——中國(guó)第二大電視傳媒機(jī)構(gòu)，完成了企業(yè)化改革的重要一步，這也為未來進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)引資、上市等資本運(yùn)作打開了通道。

此舉有望實(shí)現(xiàn)中國(guó)電廣傳媒機(jī)構(gòu)的最核心資產(chǎn)——內(nèi)容制作的真正市場(chǎng)化、產(chǎn)業(yè)化。此前，國(guó)內(nèi)電廣傳媒機(jī)構(gòu)中向?yàn)槿讼鹊暮�南，曾在去年試圖將內(nèi)容制作資產(chǎn)裝入上市公司，最終未能如愿。

在中國(guó)主要工業(yè)部門和電信、銀行等主要服務(wù)業(yè)的核心國(guó)有資產(chǎn)上市之后，擁有2000多座廣播電視播出機(jī)構(gòu)、總資產(chǎn)達(dá)3000多億元的廣電產(chǎn)業(yè)，已是境內(nèi)外投資者爭(zhēng)相開墾的一塊處女地。

但是，絕大部分熱情的投資者在接近之后都打道回府，因?yàn)檫@個(gè)龐大的產(chǎn)業(yè)仍然是一個(gè)由意識(shí)形態(tài)部門主管的行政體系，沒有形成具有基本治理結(jié)構(gòu)的公司，投資者無從下嘴�，F(xiàn)在，窗口終于出現(xiàn)。根據(jù)上海文廣的改革方案，東方傳媒集團(tuán)自身和子公司都將考慮尋求引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，謀求上市。

可以預(yù)見，作為國(guó)家廣電總局批復(fù)同意的首個(gè)廣電傳媒集團(tuán)整體轉(zhuǎn)企改制的試點(diǎn)，在上海文廣的示范之下，各地廣電傳媒制播分離、轉(zhuǎn)企改制的大幕正在拉開。

9月19日，國(guó)家廣電總局新聞發(fā)言人朱虹公開表示，整體制播分離、轉(zhuǎn)企改制將是此輪廣電改革方向。中宣部改革辦公室主任張曉虎則稱，上海文廣方案適合全國(guó)鋪開。

對(duì)于上海文廣來說，轉(zhuǎn)企只是一個(gè)開始，未來東方傳媒集團(tuán)能否輕裝上陣，并如同黎瑞剛所設(shè)想，成為堪與國(guó)際傳媒集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)的“傳媒帝國(guó)”，尚需拭目以待。

“少帥”黎瑞剛

黎瑞剛曾對(duì)《財(cái)經(jīng)》記者表示，之所以把他放在這個(gè)位置，也是不怕他犯錯(cuò)，希望他開展試驗(yàn)

自2002年擔(dān)任上海文廣總裁至今，黎瑞剛的頭發(fā)變得幾乎灰白，熟識(shí)的人都深感驚訝。與他初次相見者可能很難意識(shí)到，這位正廳級(jí)干部今年不過40歲。

2001年夏天，32歲的黎瑞剛被中組部選派，以訪問學(xué)者身份前往美國(guó)考察，研究傳媒運(yùn)營(yíng)管理。對(duì)于在美國(guó)期間學(xué)習(xí)的經(jīng)歷，黎瑞剛曾評(píng)價(jià)說，他對(duì)國(guó)際傳媒風(fēng)云變化的認(rèn)識(shí)主要始于此時(shí)。

在2004年年中的一次采訪中，黎瑞剛曾向《財(cái)經(jīng)》記者推薦講述自由媒體董事長(zhǎng)約翰•馬龍商業(yè)傳奇的《約翰•馬龍傳》（Cable Cowboy）。書中講述了美國(guó)有線網(wǎng)絡(luò)的崛起，當(dāng)時(shí)約翰•馬龍為首的一群“牛仔”，通過投資有線電視網(wǎng)絡(luò)，扶持獨(dú)立電視臺(tái)，打敗了傳統(tǒng)的電視網(wǎng)絡(luò)和電視媒體，奠定了在內(nèi)容、渠道兩方面的王者地位。書中幾位主人公均與黎瑞剛相識(shí)，約翰•馬龍之外，還包括新聞集團(tuán)的董事長(zhǎng)默多克，以及維亞康姆集團(tuán)董事長(zhǎng)雷石東。

2002年4月，黎瑞剛出任上海文廣影視傳媒集團(tuán)總裁助理；半年之后，出任下屬上海文廣集團(tuán)總裁，此時(shí)他不過33歲。在上海文廣內(nèi)部，黎瑞剛也曾將《約翰•馬龍傳》推薦給他的高管們。他也曾言及，中國(guó)今日傳媒領(lǐng)域之種種，像極那本書中的部分篇章。

黎瑞剛曾對(duì)《財(cái)經(jīng)》記者表示，組織上之所以把他放在這個(gè)位置，也是不怕他犯錯(cuò)，希望他開展試驗(yàn)。“剛上任的時(shí)候，盡管我有很多內(nèi)部改革的想法，但是在上面講時(shí)，兩條腿都哆嗦。因?yàn)榈紫伦�著的要么曾�?jīng)是我的領(lǐng)導(dǎo)，要么曾經(jīng)是我的老師。”黎瑞剛回憶當(dāng)年，仍然有些激動(dòng)，“我哪里管過這么大一攤子人，好幾千人，在此之前管過最多的人，就是做制片人的時(shí)候，也就十來個(gè)人。”

上海并不乏傳媒改革的經(jīng)驗(yàn)。1979年，中共十一屆三中全會(huì)之后三個(gè)月，大陸第一個(gè)商業(yè)電視廣告——“參桂補(bǔ)酒”出現(xiàn)在上海。2001年，國(guó)內(nèi)文廣系統(tǒng)局臺(tái)分離試點(diǎn)，也是在上海最先開始。正是在這一次局臺(tái)分離中，在整合上海人民廣播電臺(tái)、上海東方廣播電臺(tái)、上海電視臺(tái)、東方電視臺(tái)、上海有線電視臺(tái)等單位的基礎(chǔ)上，上海文廣新聞傳媒集團(tuán)成立。其時(shí)，上海文廣收入不過19億元。

“想做事就得有做事的心態(tài)。”黎瑞剛曾經(jīng)如此對(duì)《財(cái)經(jīng)》記者說，透露出他內(nèi)心對(duì)改革的期待。不過，他的當(dāng)務(wù)之急并非制播分離，而是實(shí)現(xiàn)上海文廣企業(yè)化，擺脫事業(yè)編制惰性。

在上海廣電系統(tǒng)內(nèi)，上海市文化廣播影視管理局是由廣電局和文化局整合而成的部門，行使政府行政管理職能；同時(shí)也是國(guó)家廣電總局和文化部的下屬單位，主管市場(chǎng)監(jiān)管整頓、行政管理審批、市場(chǎng)準(zhǔn)入等。上海文化廣播影視集團(tuán)是文廣局設(shè)立的企業(yè)，負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)上海電影集團(tuán)、東方明珠、上海大劇院等文化資產(chǎn)。上海文廣是上海文化廣播影視集團(tuán)最大一塊資產(chǎn)。

盡管早已實(shí)行政企分離，廣播電視與行政體制合在一起的復(fù)雜性并未改觀。黎瑞剛上任之初即明白，上海文廣之最大問題所在——也是全國(guó)媒體都存在的通病——雖然是企業(yè)名稱，卻更像政府；企業(yè)在市場(chǎng)中的定位和概念也很模糊，特征不明顯，卻極具地域性。

“我們的干部、員工可能就比綿羊好點(diǎn)，最多只是個(gè)山羊，沒有一點(diǎn)狼性，缺乏市場(chǎng)搏殺的激情和能力。”一次黎瑞剛到下屬公司調(diào)研后，在會(huì)上如此說道。

他透露，從2004年開始，上海文廣招聘引入的所有新員工全部改為企業(yè)員工，不再進(jìn)入事業(yè)單位編制。

進(jìn)入2000年以后，隨著互聯(lián)網(wǎng)、手機(jī)等新媒體興起，傳媒市場(chǎng)日益細(xì)分，包括電視在內(nèi)的傳統(tǒng)媒體面臨的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，這對(duì)傳統(tǒng)的電視媒體也產(chǎn)生了極大沖擊。“廣電過去的‘平臺(tái)為王’‘渠道為王’的絕對(duì)強(qiáng)勢(shì)，面臨前所未有的壓力和挑戰(zhàn)。”湖南省廣播電視局局長(zhǎng)歐陽常林說。(責(zé)任編輯：韓杰)