1月15日，一個(gè)普通星期六的早晨，華為公司高管從全球各地云集深圳，參加新一屆董事會(huì)。會(huì)上選舉通過了公司新一屆董事會(huì)成員，此前曾被流言中傷的孫亞芳繼續(xù)留任董事長，副董事長為任正非、郭平、徐直軍、胡厚崑，另外還有常務(wù)董事徐文偉等若干人，而原董事會(huì)成員、華為老人紀(jì)平、費(fèi)敏退出董事會(huì)。
據(jù)華為人士透露，新董事會(huì)人選早在一個(gè)月前就開始在公司內(nèi)部征集意見，并進(jìn)行選舉工作。新董事會(huì)班底引入了華為公司原經(jīng)營管理核心團(tuán)隊(duì)成員(EMT)，強(qiáng)化了董事會(huì)與公司業(yè)務(wù)的交流，例如原來EMT主管戰(zhàn)略與市場的徐直軍、主管銷售與服務(wù)的胡厚崑。
孫亞芳的留任，是對一年多以來外界對任正非主導(dǎo)公司“家族化”走向臆測的有力反擊。大約兩個(gè)月前，任正非在內(nèi)部講話中已經(jīng)反駁所有流言是一個(gè)“娃哈哈”的問題，稱華為必然是走“任人唯賢”而不是“任人唯親”的路線。
不僅如此，任正非在新董事會(huì)產(chǎn)生時(shí)進(jìn)一步表示了“放權(quán)”的決心，這也表現(xiàn)在新董事會(huì)產(chǎn)生同時(shí)，華為對公司業(yè)務(wù)架構(gòu)進(jìn)行的大刀闊斧調(diào)整，未來其業(yè)務(wù)劃分將打破過去按產(chǎn)品分類的方式，而是轉(zhuǎn)向按照不同客戶將公司業(yè)務(wù)分為四大塊——管道(運(yùn)營商)、企業(yè)網(wǎng)、終端以及其它。
“華為董事會(huì)將越來越強(qiáng)化集團(tuán)控股公司發(fā)展的模式，董事會(huì)進(jìn)一步放權(quán)，讓底下四大業(yè)務(wù)分別擴(kuò)張。”上述華為人士說。
“更開放，更透明”
新董事會(huì)改選以及公司架構(gòu)調(diào)整，與華為近來面臨的轉(zhuǎn)型壓力有著密切關(guān)系。
2010年11月以來，任正非密集地在公司內(nèi)部作了三次意味深長的發(fā)言。三次發(fā)言表達(dá)了已經(jīng)在全球電信設(shè)備領(lǐng)域處于“坐二望一”位置的華為，在企業(yè)傳承、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、公眾形象等問題上面臨的挑戰(zhàn)。
首先是2010年11月2日一篇名為《我們要習(xí)慣在謠言中發(fā)展》的內(nèi)部講話。針對媒體以及公眾認(rèn)為，其有意扶持兒子任平接班，并從而導(dǎo)致多年合作伙伴孫亞芳去職的傳言，他調(diào)侃說，“這是個(gè)娃哈哈的問題，媒體現(xiàn)在很沉悶，如果不哈哈，大家很壓抑，沒有愚人節(jié)，就開了個(gè)大玩笑”。他同時(shí)強(qiáng)調(diào)，華為公司從創(chuàng)始開始以及此后公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)置已經(jīng)注定了一開始就是走“去家族化”的方向。
其次是2010年11月30日，任正非在“華為云計(jì)算發(fā)布會(huì)”上的發(fā)言稿。這次發(fā)言表達(dá)他對當(dāng)前產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢下，華為面臨的雙重困境——電信業(yè)面臨天花板以及“云計(jì)算”時(shí)代電信業(yè)與IT業(yè)的相互滲透，對華為業(yè)務(wù)模式、市場策略、企業(yè)文化帶來的全方位挑戰(zhàn)。他敏感地意識到，華為必須從過去電信設(shè)備商封閉競爭的慣性中走出來，走向開放與合作。
再者則是2010年11月25日任正非在與華為董事長孫亞芳，常務(wù)副總裁徐直軍、郭平，公共關(guān)系、品牌部、媒體關(guān)系、終端公司、黨委相關(guān)人員就“向媒體開放”問題的座談紀(jì)要�；蛟S是有感于近一年來漫天飛舞的流言對華為形象的傷害，他檢討了自己個(gè)人作風(fēng)對公司品牌策略的負(fù)面影響，“我和媒體打交道的方法是存在障礙的，但華為才是個(gè)二十多歲、朝氣蓬勃的小伙子，確實(shí)需要被世界正確認(rèn)識。別人對公司的誤解，有很重要的原因是我們不主動(dòng)與別人溝通，甚至連被動(dòng)的溝通我們都害怕，還把這當(dāng)成了低調(diào)”。
任正非說，“在輿論面前，公司長期的做法就是一只把頭埋在沙子里的鴕鳥，我可以做鴕鳥，但公司不能。”他同時(shí)號召公司宣傳部門采取“文責(zé)自負(fù)”的態(tài)度，不要害怕對外說錯(cuò)話，把其個(gè)人作風(fēng)和公司作風(fēng)有效區(qū)別開來，“如果不區(qū)分開來，公司的宣傳永遠(yuǎn)定位在一個(gè)不正確的位置上，就把公司給耽誤了”。
新四大業(yè)務(wù)分公司化？
董事會(huì)改選方案可以說是對流言的粉碎，同時(shí)，四大業(yè)務(wù)的重新劃分則直接針對華為業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型所面臨的壓力。
據(jù)華為人士透露，在徐直軍、胡厚崑等原EMT成員加入董事會(huì)之后，華為EMT團(tuán)隊(duì)新增了不少新面孔，而擴(kuò)大EMT團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)則是支持各業(yè)務(wù)線“獨(dú)立發(fā)展，各自擴(kuò)張”。
事實(shí)上，正如任正非關(guān)于“云計(jì)算”的講話那樣，重新劃分產(chǎn)品線，體現(xiàn)了華為對電信設(shè)備商未來轉(zhuǎn)型的思考。
傳統(tǒng)的電信設(shè)備企業(yè)大都是以產(chǎn)品來劃分業(yè)務(wù)，如有線、無線、終端(手機(jī))、數(shù)據(jù)等業(yè)務(wù)部門，而此次華為將有線、無線等傳統(tǒng)面向運(yùn)營商的產(chǎn)品線并入了“管道”，將其與“企業(yè)網(wǎng)”、“終端”放在并列的位子上，充分體現(xiàn)了華為對電信業(yè)面臨的瓶頸和天花板有充分預(yù)期，同時(shí)對電信與IT業(yè)正在相互滲透帶來的機(jī)會(huì)也有所警覺。
在華為內(nèi)部論壇上，員工就有關(guān)于“華為的紅旗還能扛多久”的討論。有員工說，“電信市場已經(jīng)飽和，華為的新機(jī)會(huì)點(diǎn)在哪里？如何增長？低成本優(yōu)勢總有枯竭的一天，毛巾里的水總是越擠越少。”
這或許代表了華為新業(yè)務(wù)劃分的思路，比如將目前還相對邊緣的、面對企業(yè)市場的“企業(yè)網(wǎng)”(數(shù)據(jù)業(yè)務(wù))，和面向個(gè)人消費(fèi)電子的“終端”產(chǎn)品線，看得與目前主體運(yùn)營商業(yè)務(wù)“管道”一樣重要。
“華為這樣調(diào)整產(chǎn)品線應(yīng)該說看得比較長遠(yuǎn)。”有設(shè)備商人士評價(jià)說，“但是這樣也會(huì)帶來很多挑戰(zhàn)”，比如，傳統(tǒng)運(yùn)營商市場上，全球運(yùn)營商只有一百多家，優(yōu)質(zhì)客戶也只有三十多家，這與數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)面對的“企業(yè)網(wǎng)”市場完全不同：首先全球企業(yè)客戶至少有幾十萬，覆蓋不同行業(yè)，這將對華為經(jīng)營模式是莫大挑戰(zhàn)，“過去三十多家運(yùn)營商，可以成立三十多個(gè)TEAM跟蹤服務(wù)，企業(yè)網(wǎng)市場不可能成立幾十萬個(gè)TEAM來覆蓋，這將是兩種不同的模式”。
面對個(gè)人電子消費(fèi)的終端產(chǎn)品線亦是如此，華為過去在電信領(lǐng)域封閉競爭的模式肯定難以適應(yīng)手機(jī)等終端產(chǎn)品的發(fā)展需求。
不同的業(yè)務(wù)模塊有不同的競爭策略和商業(yè)模式。“四大塊業(yè)務(wù)統(tǒng)一在一個(gè)公司下運(yùn)作，長期來看肯定是不行的。”華為人士分析說，公司短期仍按照業(yè)務(wù)部門來運(yùn)作，長期發(fā)展而言，四大塊業(yè)務(wù)必須走分公司化運(yùn)作。這或許才是本次新董事會(huì)班底改組，以及業(yè)務(wù)線重新調(diào)整的深意所在。
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