他是許多歐美廠商的夢魘。早在10年前，思科執(zhí)行長錢伯斯就稱他是“令人尊敬的對手”。當(dāng)昔日的網(wǎng)絡(luò)通訊巨頭：摩托羅拉、阿爾卡特朗訊、諾基亞西門子紛紛面臨衰退危機時，他所帶領(lǐng)的華為不斷逆勢上升，未來5年，年復(fù)合成長可望續(xù)沖10%。他就是任正非。

作為一個企業(yè)首腦，任正非是一個符號。這是一個深刻擁抱現(xiàn)實圖景而又有強大突進意志的人，他冷靜卻又激情，廣博卻又孤獨，偏執(zhí)卻又包容。如歷史上的很多杰出人物一樣，復(fù)雜多面，與眾不同。

關(guān)于任正非，多數(shù)人深知他是一個具備強烈危機感、軍事化管理自己的團隊、低調(diào)異常的人。不過，任正非或許也有不為人知的一面：對危機坐立難安，遇到困難又不可救藥地樂觀；曾經(jīng)得過嚴(yán)重的抑郁癥；作為一個管理者，他其實很喜歡務(wù)虛，很多變，也沒有耐心聽別人把話說完；不過，他對員工又有寬容和溫柔的一面……

任正非一輩子愛讀書學(xué)習(xí)，幸運的是他在“文化大革命”前的1963年考上了重慶工程學(xué)院�？忌洗髮W(xué)，有了知識儲備，為后來任正非創(chuàng)辦華為打下了基礎(chǔ)。如果任正非年紀(jì)小幾歲，遇到“文革”，就沒有讀大學(xué)的機會了。任正非家中兄妹7人，弟妹均沒有機會上大學(xué)。如果任正非不上大學(xué)，就沒有機會從貴州小山村走出來，可能就沒有華為公司了。任正非在《我的父親母親》一文中寫道：“我能考上大學(xué)……如果不是這樣，也許我也建不了華為這樣的公司，社會上多了一名養(yǎng)豬能手，或街邊多了一名能工巧匠而已。”

正是他的這些精彩思想，指導(dǎo)華為建設(shè)起了一種開放健康的企業(yè)文化；透過層層迷霧正確地預(yù)測了未來，從而讓華為公司在長達20多年的時間里茁壯成長。

從不接受采訪，得過嚴(yán)重的抑郁癥

在中國的企業(yè)家中，任正非是最低調(diào)神秘的，從未接受過任何媒體的正面采訪，從不參加評選、頒獎活動和企業(yè)家峰會，甚至連有利于華為品牌形象宣傳的活動，他都一律拒絕。

他說：“我為什么不見媒體，因為我有自知之明。見媒體說什么？說好恐怕言過其實；說不好別人又不相信，甚至還認(rèn)為虛偽，只好不見為好。因此，我才耐得住寂寞，甘于平淡。我知道自己的缺點并不比優(yōu)點少，并不是所謂的刻意低調(diào)。”他希望華為員工要“安安靜靜”的，不要到網(wǎng)上辯論，“那是幫公司的倒忙。”

追根溯源，任正非這樣做，是“文革”期間，任父受到批斗，導(dǎo)致他入伍后盡管多次立功，卻一直沒有通過入黨申請。這讓他習(xí)慣了不得獎的平靜生活。文革結(jié)束后，“標(biāo)兵”“功臣”等榮譽排山倒海向任正非涌來。受過去經(jīng)歷對心理素質(zhì)的“打磨”，面對這一切，任正非早已淡定。

1992年，華為營收突破人民幣1億元，任正非卻毫無喜悅，他在該年的年終大會上只說了一句：“我們活下來了，”就淚流滿面到無法繼續(xù)。研發(fā)有如一個無止盡的黑洞，不斷吸干賺來的錢，邊疆區(qū)域與小企業(yè)帶來的現(xiàn)金流，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠支付打入二、三級城市。

根據(jù)田濤的講述，任正非的抑郁癥曾經(jīng)到了很嚴(yán)重的程度。時間大概在2000年前后，與內(nèi)外部的壓力有很大的關(guān)系，那個時候，比如思科起訴華為、港灣事件，幾乎是5、6個重大危機同時爆發(fā)。

而任正非也曾經(jīng)寫信給患抑郁癥員工。他在信中說：我想他們應(yīng)去看一看北京景山公園的歌的海洋，看看麗江街上少數(shù)民族姑娘的對歌，也許會減輕他們的病情。我也曾是一個嚴(yán)重的憂郁癥、焦慮癥的患者，在醫(yī)生的幫助下，加上自己的樂觀，我的病完全治好了。

怕死又異常樂觀

這一個“怕死”的領(lǐng)袖，怕死，是對于環(huán)境隨時充滿危機感。出身貧寒、家中有七個兄弟姊妹的任正非，幼年時連一個白面饅頭都吃不起。高中時文革爆發(fā)，眼睜睜目睹擔(dān)任高中校長的父親被綁在高臺上拳打腳踢的批斗。

他在《我的父親母親》一文中回憶：“爸爸怕我受牽連，影響前途，脫下一雙皮鞋給我，要我回重慶繼續(xù)念書，臨走前對我說：‘記住知識就是力量，別人不學(xué)、你要學(xué)！’‘以后有能力要幫助弟弟妹妹’……。”這些經(jīng)歷，讓他日后像狼一樣，一方面，對成功懷抱巨大的饑餓感，一方面又對環(huán)境隨時充滿警戒。

“自華為成立之日起，任正非就變成了一個怕死的人，華為就成為一個怕死的公司，‘活下來’成為華為最低，也是最高的戰(zhàn)略目標(biāo)，”任正非好友田濤說。

不過，與此同時，“老任是一個極具沖突性格的人，他的危機意識常讓自己坐立難安，但真正面臨困境的時候卻又無可救藥的樂觀”，田濤說，任正非總是在春天的時候喊冬天，當(dāng)真正遭逢危機時，他又能看到黑暗中的曙光。

2003年與思科的訴訟最后無疾而終。思科所提出的證據(jù)，沒有一樣能讓美國法院起訴華為，反倒讓華為一夕之間在全球聲名大噪，所有人都知道，華為就是思科頭號敵人，“這給我們省下了幾十億美元的宣傳費，”任正非說。也是從那一年開始，華為大舉進軍海外市場，海外營收占比，一路從10%以下，躍升到超過70%。

“我們生存于一個叢林世界，每一天，每一時，每一刻，實際上都在被危險所包圍著。如果你不始終保持對危險的警覺，變得麻木、麻痹，危險可能就會悄無聲息的變成巨大威脅，所以，戰(zhàn)勝恐懼，戰(zhàn)勝不安全感的過程，其實就是企業(yè)走向成功的過程。”

年紀(jì)近70歲、動過兩次癌癥手術(shù)，任正非深知，自己不可能永遠(yuǎn)領(lǐng)導(dǎo)華為。田濤在書中言道：華為是一個沒有功臣的公司，任正非更強調(diào)的是當(dāng)下和未來。“任何人都不會被供奉在神殿里，老板也是。”(責(zé)任編輯：韓杰)