歌華有線昨日公告稱(chēng)，其控股股東的母公司北京北廣傳媒集團(tuán)有限公司將與北京文創(chuàng)國(guó)際集團(tuán)重組合并為北京歌華傳媒集團(tuán)有限責(zé)任公司，實(shí)際控制人將由北京廣播電視臺(tái)變更為北京歌華傳媒集團(tuán)。

這一看似簡(jiǎn)單的公告其實(shí)頗有深意。據(jù)了解，北京文創(chuàng)國(guó)際集團(tuán)是北京市政府下屬的大型國(guó)有文化集團(tuán)，統(tǒng)籌國(guó)內(nèi)、國(guó)際兩種文化資源，公司業(yè)務(wù)主要分為營(yíng)銷(xiāo)、內(nèi)容生產(chǎn)和投融資三大板塊。有知名券商分析師指出，此舉標(biāo)志著北京文化資產(chǎn)整合和文化體制改革序幕拉開(kāi)，北京也有望成為繼上海SMG式整合之后廣電系文化體制改革的第二個(gè)樣板。公司正在突破有線電視傳輸渠道的角色，向著綜合性傳媒集團(tuán)的方向進(jìn)發(fā)，大股東母公司以及文創(chuàng)國(guó)際集團(tuán)合并意味著歌華有線有望成為北京文化資產(chǎn)整合平臺(tái)之一。

公司表示，此舉是為貫徹落實(shí)中央關(guān)于深化文化體制改革精神，推動(dòng)首都文化事業(yè)和產(chǎn)業(yè)科學(xué)發(fā)展。上述券商人士認(rèn)為文化體制改革由來(lái)已久，目前又恰逢國(guó)家層面推行國(guó)企改革以及傳統(tǒng)媒體融合新媒體的政策指引，三重政策春風(fēng)之下，廣電企業(yè)尤以上市公司為首迎來(lái)轉(zhuǎn)型發(fā)展最佳窗口期。

融合網(wǎng)總編輯吳純勇對(duì)記者表示，長(zhǎng)遠(yuǎn)角度來(lái)看，歌華有線未來(lái)的發(fā)展?jié)摿�將得到進(jìn)一步提升，其市場(chǎng)空間將得到外延式擴(kuò)展。兩方的調(diào)配與整合既可以?xún)?yōu)勢(shì)互補(bǔ)形成“1+1>2”的效果，并從內(nèi)容的創(chuàng)意、制作、發(fā)行、傳播、人才儲(chǔ)備、資金運(yùn)作等各方面進(jìn)行有效打通，還可以在重合領(lǐng)域避免重復(fù)資源浪費(fèi)，共同發(fā)力文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)、內(nèi)容投資制作等，形成良性的產(chǎn)業(yè)閉環(huán)。

廣電集團(tuán)進(jìn)行臺(tái)網(wǎng)分離后，有線網(wǎng)絡(luò)作為其經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)上市，此后電視臺(tái)內(nèi)部又相繼經(jīng)歷了制播分離以及投資帶動(dòng)的其他經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)的擴(kuò)張，如內(nèi)容制作公司、電視購(gòu)物公司、廣告公司等，因此券商分析人士認(rèn)為廣電系仍有進(jìn)一步整合和提升資產(chǎn)證券化的空間。而且2014年以來(lái)廣電系的國(guó)企改革大幕就已經(jīng)開(kāi)啟，以上海地區(qū)為首，大小文廣的合并以及旗下兩家上市公司的合并不僅提升了SMG的綜合實(shí)力，也為其進(jìn)一步轉(zhuǎn)型提供了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

從北京歌華傳媒集團(tuán)的組合來(lái)看，原來(lái)的北廣傳媒集團(tuán)和北京文創(chuàng)國(guó)際集團(tuán)都是相關(guān)行業(yè)及領(lǐng)域在不同的歷史發(fā)展時(shí)期所誕生出來(lái)的產(chǎn)物。吳純勇認(rèn)為，北廣傳媒集團(tuán)是在本世紀(jì)初我國(guó)廣播電影電視行業(yè)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)化、集團(tuán)化時(shí)期，北京市相關(guān)廣電機(jī)構(gòu)的集合平臺(tái)，較好整合了分散的廣播電視資源，對(duì)北京市的有線數(shù)字電視、地面數(shù)字電視、廣播電影電視內(nèi)容等產(chǎn)業(yè)發(fā)展有著明顯的促進(jìn)及提升作用。而北京文創(chuàng)國(guó)際集團(tuán)的資源則集中在諸如影視劇、國(guó)內(nèi)外渠道、內(nèi)容及文化層面的整合、內(nèi)容產(chǎn)業(yè)的整合營(yíng)銷(xiāo)、文化產(chǎn)業(yè)投融資、文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)人才的培養(yǎng)與儲(chǔ)備等方面，其在文化產(chǎn)業(yè)層面有很深的布局。

不過(guò)吳純勇也坦言，無(wú)論哪種模式都無(wú)法進(jìn)行簡(jiǎn)單復(fù)制。每個(gè)地區(qū)都有自己獨(dú)特的實(shí)際情況，差異化也必然存在，需要找到屬于自己的改革方式。如果單純站在整合產(chǎn)業(yè)、資源等的方向來(lái)看，像歌華、SMG把資源由下至上的整合并最終形成一個(gè)產(chǎn)業(yè)航母編隊(duì)的模式，相似者都可以模仿。但是若從未來(lái)的整合效果及整合后產(chǎn)業(yè)提升等因素來(lái)考量，對(duì)于北京、上海等體量較大的廣電公司來(lái)說(shuō)，整合并不僅僅是資源、資金的簡(jiǎn)單合并，更主要的是城市背后所支撐的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。其他廣電公司可選擇進(jìn)行跨區(qū)域的產(chǎn)業(yè)整合，也不失為一種新思路。