2014年，在中央出臺一系列推動深化文化體制改革和媒體融合發(fā)展的政策支持下，廣電行業(yè)著力深化體制機制改革，公布并實施一系列辦法、措施，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、釋放產(chǎn)業(yè)潛能、激發(fā)市場活力，在傳媒行業(yè)調(diào)整結(jié)構(gòu)、震蕩較大之年，依然實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)營收穩(wěn)中有升。全年廣電服務業(yè)總收入4056億元，其中經(jīng)營性收入達3569億元，較2013年增加271億元，增幅7.59%，略高于國內(nèi)生產(chǎn)總值（GDP）7.4 %的增速。實現(xiàn)了對國民經(jīng)濟的預期貢獻率。

2014年廣電行業(yè)整體走勢及特點

2014年，中央電視臺除了繼續(xù)從內(nèi)部管理機制挖潛，保障加大自主創(chuàng)新節(jié)目扶持力度外，還在制播分離改革方面邁出實質(zhì)性步伐，將優(yōu)秀社會資源引入節(jié)目生產(chǎn)環(huán)節(jié)，實現(xiàn)自身平臺優(yōu)勢與市場優(yōu)勢對接共贏。《中國好歌曲》《出彩中國人》《青年中國說》等合作或引進節(jié)目，不但收視率喜人，還彰顯公益品格，既叫好又叫座，實現(xiàn)了社會效益和經(jīng)濟效益雙豐收。

隨著政策和市場不斷開放，形成社會化資本在產(chǎn)品、人才等多個維度分食傳媒市場的局面，省級衛(wèi)視紛紛調(diào)整體制機制，以應對環(huán)境變化。上海廣電改造東方衛(wèi)視，形成扁平化管理架構(gòu)，確立以獨立制作人和節(jié)目團隊為中心的機制，激活生產(chǎn)能量；將“大、小文廣”合并，統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一經(jīng)營和統(tǒng)一戰(zhàn)略思維；百視通和東方明珠兩家上市公司合二為一，千億市值傳媒航母浮出水面，資本運作平臺實現(xiàn)整合。

湖南衛(wèi)視實施自有產(chǎn)權(quán)節(jié)目僅供其網(wǎng)絡平臺——芒果TV專享的“獨播戰(zhàn)略”，并投10億元巨資扶持芒果TV發(fā)展新媒體業(yè)務，“芒果TV Inside”實體店相繼落地，線上線下推廣終端產(chǎn)品。2015年元旦假期熱播的《我是歌手3》，把芒果TV送上Apple Store免費排行榜首位，內(nèi)容優(yōu)勢的價值得以體現(xiàn)。

湖北廣電在京成立“長江傳媒有限責任公司”，形成北京與湖北相互呼應、互補發(fā)展格局。探索制作團隊個人持股，推動團隊快速成長。北京衛(wèi)視成立京視衛(wèi)星傳媒有限責任公司，形成“一個中心、兩個本源、三個核心”格局。浙江、東南、江西、遼寧等衛(wèi)視紛紛推行內(nèi)部制片人中心制，調(diào)整分配機制和激勵機制。

盡管各地改革的路徑和程度不盡相同，但以體制機制改革為核心、以生產(chǎn)力釋放為目標、以合作共贏為方向，成為改革舉措的共同特征。

2014年總局出臺“一劇兩星”政策，直接波及電視劇投資、生產(chǎn)、銷售、播出等多個環(huán)節(jié)。由于首輪劇只能賣給兩家衛(wèi)視，賣片收入減少，意味著電視劇投資風險加大。受銷售利潤下降影響，電視劇投拍趨于保守，限用明星、啟用新人、遏制高片酬成為共識，叫停“劣跡藝人”引起連鎖反應，淘汰過剩、低質(zhì)產(chǎn)能，使電視劇產(chǎn)業(yè)經(jīng)營朝著精細化、法制化方向轉(zhuǎn)型，一系列舉措有力地凈化了電視劇生態(tài)環(huán)境。一些實力不強、專業(yè)性欠缺的制作公司開始退出市場，民營公司兼并、重組時有發(fā)生，電視劇制作行業(yè)面臨重新洗牌，產(chǎn)業(yè)集中度趨于提高。

據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，2014年電視劇產(chǎn)量總體平穩(wěn)，全年生產(chǎn)完成并獲準發(fā)行劇目共429部近1.6萬集，市場交易額超過100億元，與上一年持平。電視劇創(chuàng)作題材更加多樣，貼近現(xiàn)實、關(guān)注社會的現(xiàn)實題材成為創(chuàng)作主流。全年生產(chǎn)現(xiàn)實題材劇目達243部8335集，分別占總部數(shù)、總集數(shù)的56.64 %和52.52 %；歷史題材劇目達178部7383集，分別占41.49 %和46.19 %；重大題材計8部265集，占1.86 %和1.66%。其中15部在播劇目構(gòu)成社會熱點。(責任編輯：方向)