本文原標(biāo)題：《以小米為例，創(chuàng)業(yè)公司該如何理解“核心競爭力”》

我曾經(jīng)開玩笑說，小米被闡釋過度了。因?yàn)檫@家公司把主流科技自媒體用得太狠。光顧著解決人家的溫飽問題了，結(jié)果小米自己懵逼了。當(dāng)然了，這就是茶余飯后打情罵俏的話。

嚴(yán)肅來說，這個問題來源于我對自己的提的一個問題：創(chuàng)業(yè)公司有核心競爭力嗎？答案當(dāng)然是否定的。因此，前期的小米也是沒有核心競爭力的。那么現(xiàn)在的小米呢？

我為什么要提及“核心競爭力”？這兩年，企業(yè)跨界現(xiàn)象多發(fā)�？赡苁鞘艿搅�“顛覆式創(chuàng)新”的蠱惑，也可能是行業(yè)利潤率的大幅降低，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)公司紛紛跨界，但是跨界的依據(jù)是什么呢？跨界之后，戰(zhàn)略框架又是如何形成的呢？這些問題似乎很少有人去探討。反正，跨界就是時(shí)尚，誰也不愿意做土老帽。

我們回到概念的本身。80年代，普拉哈拉德和哈默聯(lián)手在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)文，提出了一個在當(dāng)時(shí)可以顛覆管理界認(rèn)知的概念，“核心競爭力”。雖然通篇都是在講美國的GTE，日本的NEC，以及索尼、本田這些技術(shù)型公司，但是兩位作者的視野并不局限于此。他們認(rèn)為核心競爭力是超越技術(shù)本身的，它是一種能力架構(gòu)，“核心競爭力是組織內(nèi)的集體學(xué)習(xí)能力，尤其是如何協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能并且把多種技術(shù)整合在一起的能力。”

簡而化之，核心競爭力關(guān)于組織的知識獲取以及組織能力，它需要建立在一定的時(shí)間積累之上。對比我在《創(chuàng)業(yè)公司如何理解“戰(zhàn)略”》一文中說的，會發(fā)現(xiàn)組織對核心競爭力的認(rèn)知和戰(zhàn)略觀的形成應(yīng)該是在同一個時(shí)間段。按照普拉哈拉德和哈默的說法，戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略框架應(yīng)該是基于核心競爭力。

對于初創(chuàng)公司而言，時(shí)間還沒能成為玫瑰，而更像是對手。爭分奪秒搶發(fā)產(chǎn)品，為的是生存下去。但請記住，只要組織存在一天，就會產(chǎn)生一天的知識沉淀。即使沒有核心競爭力，但如果可以盡早進(jìn)行知識整理的話，便是塑造核心競爭力的良好開端。

既然已經(jīng)明辨了戰(zhàn)略不是核心競爭力，我們利用這一點(diǎn)去看企業(yè)的時(shí)候就會發(fā)現(xiàn)這樣一種現(xiàn)象：盲目的戰(zhàn)略表象和空心化的競爭力糾結(jié)在一起，最終的結(jié)果往往是只開花不結(jié)果。比如早期的小米。

小米的問題就在于把短時(shí)間內(nèi)奏效的策略作為了自己核心競爭力。比如“爆品”這個概念，經(jīng)過自媒體人的過度烹炒幾乎成為了小米的一切，導(dǎo)致大量創(chuàng)業(yè)公司趨之若鶩。必須要看到，“爆品”是一個結(jié)果，它根本不是戰(zhàn)略體系。更何況，這是一個被事后總結(jié)出來的概念，對于實(shí)戰(zhàn)并沒有切實(shí)有效的指導(dǎo)意義。

“爆品”充其量是一個生存策略，是小米作為跨界后入者的夾縫思維，它是被塑造出來的現(xiàn)象，而非本質(zhì)。而本質(zhì)應(yīng)該是小米的社群運(yùn)營，它可以比大多數(shù)手機(jī)廠商更能輕而易舉地和手機(jī)極客們形成緊密的交互圈子。

核心競爭力應(yīng)當(dāng)對最終產(chǎn)品為客戶帶來的可感知價(jià)值有重大貢獻(xiàn)。這里有一個“最終產(chǎn)品”的概念。最終產(chǎn)品扮之前還有一個核心產(chǎn)品，核心產(chǎn)品才是核心能力的載體。對于小米而言，核心產(chǎn)品是miui操作系統(tǒng)，最終產(chǎn)品是小米手機(jī)。用戶通過使用小米手機(jī)來感知miui這個依靠社群交互產(chǎn)生的核心產(chǎn)品。(責(zé)任編輯：方向)