今天下午，中興通訊扔出震撼彈，宣布中興通訊執(zhí)行副總裁曾學(xué)忠因個人原因離職，即日生效。這位中興史上最年輕的執(zhí)行副總裁，打拼21年后選擇與中興和平分手。

曾學(xué)忠在中興內(nèi)部被稱為“曾10億”“少帥”，2014年1月，他在中國區(qū)總裁位置上做了8年后出任中興終端掌門人，這是集團(tuán)核心業(yè)務(wù)之一。擔(dān)當(dāng)大任的曾學(xué)忠上任后推動中興終端全面轉(zhuǎn)型改革，最重要的舉措便是放棄10年之久的機(jī)海戰(zhàn)術(shù)。

不過，中興在中國市場打翻身仗是項系統(tǒng)工程，面臨重重困難，光有曾學(xué)忠一腔熱血遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，2015年、2016年連續(xù)2年業(yè)績未達(dá)標(biāo)就是最好的證明。尤其是2016年中興全球出貨量銳減，直接導(dǎo)致曾學(xué)忠“下課”，由中興老將殷一民負(fù)責(zé)操盤。也許從那一刻起，曾學(xué)忠在中興的職業(yè)生涯就已進(jìn)入倒計時。

2016年至關(guān)重要，中興市場表現(xiàn)難堪

如果要給曾學(xué)忠貼上標(biāo)簽，理工男、營銷高手、中國通三個關(guān)鍵詞必定入選。需要指出的是，其執(zhí)掌中興終端的背景頗耐人尋味。2013年，中興首次跌出國內(nèi)手機(jī)市場前五，小米互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)打法的威力初步顯現(xiàn)，已經(jīng)威脅到中興市場地位，并處于運營商停止終端補(bǔ)貼暴風(fēng)雨的前夜。

因此，此時中興委派曾學(xué)忠統(tǒng)帥中興終端，臨危受命意味濃厚，核心目的是防范小米，策略是學(xué)小米反小米，學(xué)習(xí)小米精品策略和互聯(lián)網(wǎng)營銷手法，尤其是利用其營銷專長將小米營銷精髓復(fù)制到中興終端。有趣的是，幾乎同一時間，劉江峰出任榮耀事業(yè)部總裁，盡管他并非華為終端一把手，但二者在推動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型過程中互相對標(biāo)。

上任后，曾學(xué)忠為中興終端注入“年輕化”“敢不同”等特質(zhì)，對產(chǎn)品、渠道、營銷進(jìn)行大刀闊斧的改革，首當(dāng)其沖的便是砍掉大量機(jī)型，著力產(chǎn)品創(chuàng)新，聚焦精品，品牌塑造積極向年輕人靠攏，并持續(xù)加大在制造、人才、銷售等方面全球化布局。

經(jīng)過1年改造，曾學(xué)忠交出第一份答卷：中興全球出貨量達(dá)4800萬臺。這一表現(xiàn)中規(guī)中矩，落后于華為7500萬臺、小米6112萬臺出貨量，但他堅信可以縮小差距甚至趕超。遺憾的是，2015年，中興與華為、小米的差距非但沒有縮小，反而越拉越大，它們?nèi)�球出貨量分別為1億臺、7000萬臺，并穩(wěn)居全國市場前兩位。

反觀中興，全球出貨量達(dá)5600萬臺，其中國內(nèi)出貨量僅為1500萬臺，甚至不如異軍突起的魅族。曾學(xué)忠曾在內(nèi)部信中反思，2015年中興實際出貨量與6000萬臺預(yù)期目標(biāo)相差400萬臺，問題出在國內(nèi)市場，原因在于犯了兩個嚴(yán)重錯誤：一是戰(zhàn)略失誤，沒有提前洞察到消費者轉(zhuǎn)換趨勢和渠道轉(zhuǎn)換趨勢，導(dǎo)致錯過兩個風(fēng)口；二是固有管控模式、品牌等短板，沒有得到充分提升。

對此，曾學(xué)忠強(qiáng)調(diào)中興將在渠道、品牌和人才三個層面尋求突破，力爭3年內(nèi)（2018年底）重回國內(nèi)手機(jī)市場前三強(qiáng)，并提出2016年挑戰(zhàn)7000萬臺的銷售目標(biāo)。顯然，2016年是中興復(fù)興的關(guān)鍵年份。不過，理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感，2016年是中興成立31年來極為艱難的一年，營收小幅增長1%，凈利潤暴跌173.49%，凈虧損23.6億元。(責(zé)任編輯：方向)