4月15日，新東方網(wǎng)xdf.cn上線，新東方教育科技集團(tuán)（NYSE：EDU）董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官俞敏洪壓軸演講，脫稿演說(shuō)很有“先抑后揚(yáng)”的味道，還略帶爛漫，“互聯(lián)互動(dòng)的時(shí)代真正來(lái)臨了，新東方過(guò)去走得比較慢，走得比較落后，最根本的原因是因?yàn)槲�，我是一個(gè)不懂互聯(lián)網(wǎng)的人，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)不感興趣的一個(gè)人。”很快，他話鋒一轉(zhuǎn)，“新東方具有一種from Follower to Leader的本領(lǐng)”，有著新東方式的創(chuàng)新——“別人的好東西學(xué)完，再加上一點(diǎn)點(diǎn)”，強(qiáng)調(diào)新東方有著后知而篤行的基因。

演講中，俞敏洪多次提到新東方的團(tuán)隊(duì)，坦誠(chéng)自身善于精神層面的建構(gòu)，定位自己“要為正確的方向提供足夠的資源支持”。臺(tái)下第一排，新東方執(zhí)行總裁陳向東靜靜在聽(tīng)，他是xdf.cn上線背后的操盤(pán)者。

2010年，新東方內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和人事調(diào)整，陳向東成為公司戰(zhàn)略執(zhí)行的核心人物，俞敏洪則開(kāi)始更專心地做好戰(zhàn)略制定者、精神教父和形象大使。新東方的最高決策層的變化，不僅是權(quán)力的自然傳承，更是一種主動(dòng)的變革，折射了這家年?duì)I收40億人民幣、市值超過(guò)300億的教育培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)者的思與悟。

總部“周天子”

xdf.cn上線，陳向東將其命名為“春蕾計(jì)劃”，是他履新后率先力推的項(xiàng)目之一，其理想的構(gòu)建是：整合新東方內(nèi)部力量，將網(wǎng)站打造成資源中心、資訊中心、分享中心，構(gòu)造同一對(duì)外的在線平臺(tái)，與新東方龐大的地面培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)形成互補(bǔ)。而推進(jìn)的艱辛，頗能顯示“新東方式”的改革特點(diǎn)。陳向東自述，自1月6日項(xiàng)目全力啟動(dòng)，布置任務(wù)，分解落實(shí)，“幾乎天天開(kāi)會(huì)，有時(shí)候一天開(kāi)4次會(huì)”。

執(zhí)行總裁如此深度的參與，是因?yàn)殛愊驏|不得不實(shí)時(shí)扮演仲裁者的角色。“新東方網(wǎng)要改革，改革是什么樣的方向？參與討論的人認(rèn)識(shí)都不一樣，每個(gè)人都堅(jiān)持他的想法是最好的，這個(gè)爭(zhēng)論就不得了；網(wǎng)站背后各個(gè)參與方，項(xiàng)目執(zhí)行部門、市場(chǎng)部、營(yíng)銷部之間的關(guān)系要解決，（以前）新東方內(nèi)部習(xí)慣‘決策民主’，如果沒(méi)有一個(gè)人說(shuō)了算，這件事沒(méi)法弄。”陳向東說(shuō)。

部門糾葛之外，更有強(qiáng)大的“諸侯勢(shì)力”。新東方集團(tuán)網(wǎng)站規(guī)劃之前，各分校已經(jīng)在實(shí)際操作，“中央”和“地方”兩股力量在做，浪費(fèi)人力物力，甚至最后南轅北轍，不得不統(tǒng)一規(guī)劃，可是，新東方各分校素來(lái)自主權(quán)很大，尤其是像占去集團(tuán)營(yíng)收1/4的北京分校，“資源強(qiáng)大，做得又比集團(tuán)早，讓人家罷手，這就很痛苦。”

對(duì)于陳向東而言，今后他需要整合的對(duì)象不僅僅是網(wǎng)站，而是一個(gè)雇員超過(guò)22000人、收入年均增長(zhǎng)超過(guò)30%的龐大體系。在一個(gè)體系內(nèi)，大家稱呼不是“××總”，從基層到董事長(zhǎng)，更習(xí)慣互稱“老師”，而且多是嘴皮子出身，討論起來(lái)頭頭世道。要靠道理去做事，很累很難。

可是，新東方缺乏特別明晰的制度和體系，能夠讓整個(gè)步驟的運(yùn)作如齒輪般咬合運(yùn)行。新東方董事、高級(jí)副總裁周成剛坦言，新東方的管理，“仍然是粗放式的”。

典型的就是新東方總部和分校的關(guān)系。此種糾結(jié)，其肇始則是新東方發(fā)展歷史是“先有兒子后有老子”。

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