馬云闖關(guān)
如果失去商業(yè)模式上的強力支撐,馬云看重的價值觀利器將淪為典型的銀樣槍頭。
衛(wèi)哲已去,但馬云所堅持的價值觀問題重新上路。
在過去十年里,“客戶第一、員工第二、股東第三”已經(jīng)無數(shù)次被馬云提及。但作為一種價值觀,“客戶第一”這套說辭并不新鮮,遠(yuǎn)比電子商務(wù)乃至整個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)都要古老。
真正的問題在于,作為一家電子商務(wù)平臺企業(yè),阿里巴巴的商業(yè)模式能否為之提供有效的支撐,馬云是否為這一價值觀做出了足夠的權(quán)變和制度設(shè)計?
在2009年阿里巴巴十周年晚會上,馬云曾表示,如果阿里巴巴要做好新商業(yè)文明,具體指標(biāo)之一就是阿里巴巴將會創(chuàng)造一千萬家小企業(yè)的電子商務(wù)平臺,要為全世界十億人提供消費的平臺。
換句話說,阿里巴巴的成功不只取決于海量的賣家,還取決于無數(shù)的買家。但在馬云眼里,占據(jù)第一位置的“客戶”是誰?在B2B業(yè)務(wù),“客戶”是賣家;在C2C業(yè)務(wù)中,“客戶”也是賣家。阿里巴巴的B2B和C2C兩大平臺坐擁巨大的買家流量,不愁賣家不愿付費。但在最終實現(xiàn)上,電子商務(wù)平臺仍需要把這種流量轉(zhuǎn)換為交易量。
然而,如果賣家們已經(jīng)等不來買家、買家又被內(nèi)外結(jié)合的欺詐嚇跑,除了價值觀、企業(yè)管理等方面的原因,阿里巴巴秉持的這種商業(yè)模式本身顯然也需要反思。
從時間上看,馬云對阿里巴巴B2B業(yè)務(wù)的反思在上市之初其實就已經(jīng)開始。2007年,他在對阿里巴巴中文站員工的講話中就曾明確提出一個問題,“為什么這么多年來阿里巴巴網(wǎng)站沒有重大突破?”
從根本上講,阿里巴巴B2B這一商業(yè)模式的關(guān)鍵前提是吸引到了足夠多的買家與賣家(最典型的即是國外買家和國內(nèi)賣家)。因為是一個基于互聯(lián)網(wǎng)的虛擬展示平臺,買賣雙方就可以抽象化為網(wǎng)絡(luò)中的流量,阿里巴巴的核心能力就在于能夠通過搜索引擎優(yōu)化等手段不斷導(dǎo)入買家流量,并將其成功地銷售給賣家。
對此,馬云曾在內(nèi)部講話中明確表示:“我們是銷售驅(qū)動,整個網(wǎng)站不是給買家看的,而是給賣家看的。”也就是說,阿里巴巴的成長取決于有越來越多的賣家進(jìn)場付費。但是,買家流量(以及更為關(guān)鍵的購買轉(zhuǎn)化率)并非一定與賣家流量的增長成正比。尤其當(dāng)全球經(jīng)濟在2007年前后進(jìn)入衰退,B2B市場的競爭又開始加劇時,阿里巴巴平臺上開始有越來越多的客戶抱怨?fàn)I銷收益在不斷下降。
樂軍是浙江武義縣一家進(jìn)出口有限公司的外貿(mào)部總經(jīng)理。與馬云相比,他的憤怒從2010年前就已經(jīng)在積聚。
按照他的描述,阿里巴巴帶來的詢盤量最初一天能有二十幾個,但現(xiàn)在幾天可能還等不到一個。
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