中國互聯(lián)網(wǎng)20年紅利到頂,全面啟動紅利收割模式
當(dāng)馬云在云棲大會借Beyond經(jīng)典一展歌喉時,粉絲高喊“爸爸我愛你”的癡迷癲狂令人震驚。中國互聯(lián)網(wǎng)20年造就了植根于潛意識深處的認同和狂熱。
它所帶來的自我心理暗示,就像《華爾街之狼》中小李的自嗨:要表現(xiàn)得像一個現(xiàn)成的高富帥,你就會變成真的高富帥;要表現(xiàn)得你有無敵的信心,這樣人們自然會對你有信心;要表現(xiàn)得你有無與倫比的經(jīng)驗,這樣人們才會聽信你的意見;要表現(xiàn)得像是已經(jīng)取得巨大成功的人,這樣你最終會和我一樣取得成功。
中國互聯(lián)網(wǎng)為什么總能擊敗美國老師?
梅姐救不活的雅虎沒落了,但它在中國投資的公司成功了;eBay做死了易趣中國,亞馬遜與樂視傳出緋聞,而阿里和京東都成功了;攜程吞并Expedia的中國據(jù)點藝龍;Uber燒了10億美元后把中國業(yè)務(wù)交給了滴滴;再加上把谷歌逼到香港的百度,頂住Facebook和twitter的微博、微信,以及把youtube拒之門外的優(yōu)酷、愛奇藝們,讓Symantec和McAfee難受的360免費殺毒,總之,不管出于什么原因,使了什么手段,中國互聯(lián)網(wǎng)公司手下的美國敗將已然不少。這是事實!
但勝利的理由未必值得興奮!
你可以說中國市場足夠大,足夠特殊,足以發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的價值轉(zhuǎn)移優(yōu)勢,但真正的因素?zé)o非是中國公司更大膽、更敢于違背經(jīng)濟規(guī)律做事而已。
從支付寶開始,中國公司一窩蜂做支付,拿到支付甚至征信牌照的公司不在少數(shù),中國網(wǎng)民需要這么多支付工具?
最初,支付只是電商平臺的一種壁壘保障,以支付寶為例,它與銀行的交易成本是固定的,但為了迅速撬動需求,費率一直是隨競爭動態(tài)調(diào)整,B端隨著淘寶和天貓站穩(wěn)腳跟,費率啟穩(wěn)在6‰的水平,C端逐漸收緊,直到最近終結(jié)免費提現(xiàn)。
時至今日,躺在用戶慣性上的螞蟻金服就有了轉(zhuǎn)嫁成本的能力,而它捆綁了賬戶體系的沉淀資金卻留存下來,為后來的衍生金融場景做好了鋪墊,甚至可以拿銀行祭旗了。
相比之下,美國公司做支付,就只是做工具,較少觸及合作方和友商的利益。
比如Applepay不做賬戶體系,不沉淀資金,不做資金清算,只專注便利性整合,不燒錢,不秀情懷,這份淡定在中國互聯(lián)網(wǎng)支付公司眼中不啻傻瓜。
從eBay分拆出來的Paypal主要依賴高昂費率生存,既沒興趣沉淀資金也不想挑戰(zhàn)銀行;拉卡拉的美國老師Square也僅是提供程序性、功能性的便利,比如銀行按月結(jié)算,它是按日結(jié)算,而沒有社區(qū)O2O之類的雄心壯志。
中國公司為交易流水、想象空間或OTT式的越頂截流而瘋狂,美國公司普遍致力于社會成本更低的非顛覆式功能創(chuàng)新。(責(zé)任編輯:方向)
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