一年市值增長六倍的唯品會，讓京東、當當?shù)葒鴥菳2C電商開始“眼紅”閃購模式。

近日，京東剛完成一項人事任命，維棉網(wǎng)原CEO林偉加盟，擔任京東實物團購部總監(jiān)。而京東副總裁兼團購事業(yè)部總經(jīng)理張守川也將騰出更多精力，放在一項京東的新業(yè)務——京東“閃團”上來。

與此同時，當當網(wǎng)、凡客、淘寶聚劃算等電商也都開始試水閃購。當當網(wǎng)董事長俞渝公開表示，當當網(wǎng)已在閃購領域開始嘗試，并推出以中高端服飾品牌為主的閃購專區(qū)“尾品匯”。

面對諸多國內同行紛紛殺入閃購領域，唯品會的獨特業(yè)務增長模式還能繼續(xù)保持嗎？

借閃購辟新徑

閃購又稱限時搶購，是以限時特賣的形式，定期定時推出國際知名品牌的商品，一般以原價1~5折的價格供專屬會員限時搶購。唯品會即以這種模式起家。

截至目前，唯品會市值已達18.75億美元，較上市首日市值增長6倍以上，并超過當當網(wǎng)，為當當網(wǎng)的3.75倍。

近日披露的財報顯示，2013年第一季度，唯品會營收3.1億美元，同比增長206.8%；此外，毛利率高達23%。從營收增長勢頭和毛利率來看，唯品會都走在了國內B2C電商的前面。

張守川對《第一財經(jīng)日報》表示，這種現(xiàn)象反映了相當一批品牌商，由于擁有較大的庫存，渴望快速出貨，以迅速回籠資金的需求。

隨著唯品會在美國上市后斜線型的增長，越來越多的資本及業(yè)內人士開始關注閃購這個有別于傳統(tǒng)B2C和團購的模式。

國內各大電商紛紛布局閃購模式，一是出于對唯品會的防守考慮，隨著用戶規(guī)模的增長和對品牌商議價能力的增強，唯品會的平臺效應和綜合服務能力也在日益顯著增強，不排除反向進入其他B2C平臺核心領域的可能；二是，尋找B2C業(yè)務之外的差異性和增長點，滿足供應商的需要，并尋找來自B2C之外的又一個新的增長引擎。

從近年來的增幅來看，2007年至2010年，京東增長率分別為350%、266.67%、203.03%、155%；而當當網(wǎng)在過去5個季度的同比增長率也有所放緩，分別為58%、53%、42%、31%、23%。

張守川表示，京東在自營B2C領域的市場份額已經(jīng)較大，在這個前提下，京東會探討除此之外的其他相關領域還有什么更大的機會，而閃購就是其中之一。

唯品會遭遇同行圍堵

各大B2C紛紛角力閃購模式，會否分食唯品會未來的增長空間？

有業(yè)內人士認為，隨著各家B2C紛紛涉足閃購業(yè)務，原有的以閃購為核心的電商可能會喪失一部分領先優(yōu)勢，其商業(yè)模式的未來想象空間也將慢慢失去光彩。

對于在閃購領域領先的唯品會來說，可能會遭遇不少阻礙。首先是尾貨資源的分食。京東、當當、阿里聚劃算等B2C平臺一旦進入尾貨市場，由于其自身規(guī)模優(yōu)勢，品牌商對其較為忌憚，目前唯品會在服裝尾貨3500億的規(guī)模里只占1%，話語權并不高。

其次，隨著競爭的加劇，唯品會的毛利率可能會受影響。

與此同時，唯品會的訂單量和流量不及當當，用戶規(guī)模也不及其他B2C電商，這意味著唯品會未來的流量購買成本可能更高。

唯品會用戶與淘寶聚劃算重疊度很高，而后者正在深化閃購模式。

此外，唯品會在品牌上，以及品類豐富度、用戶關聯(lián)購買上，也會受到平臺類電商的挑戰(zhàn)。

不過，平臺類B2C電商涉足閃購模式也絕非易事。電商分析師李成東認為，閃購模式對運營方所要求的供應鏈管理，更為碎片化，這與傳統(tǒng)B2C的模塊化管理有很大的不同，而唯品會在短平快的供應鏈管理上所積累的經(jīng)驗，正是它最大的核心優(yōu)勢。

而無論怎么說，2013年的電商競爭，正從B2C品類的價格戰(zhàn)，轉向閃購這一新戰(zhàn)場的圍剿。