在各大運營商2013年的營銷服務和業(yè)務發(fā)展中，“電子商務”頻現(xiàn)身影，但運營商對電子商務絕非是剛剛試水。自2000年，各大運營商網廳建設、移動夢網、互聯(lián)星空、商務領航等產品的層出不窮，都可看成是運營商向電子商務頻頻招手之舉。2012年的“雙十一”這個由電商創(chuàng)造的銷售盛宴中，也不乏電信運營商的身影。

然而，電信企業(yè)和互聯(lián)網企業(yè)在基因上畢竟有著太多的不同。風風火火近十年，運營商的電子商務并沒有如火如荼地發(fā)展起來。仔細研究電信運營商在“雙十一”中的主銷售品仍多為合約手機、無線上網卡、充值卡等傳統(tǒng)業(yè)務。在看似光鮮的數(shù)字背后，運營商在電子商務領域的尷尬也初現(xiàn)。

尷尬一：渠道、平臺還是價值鏈？

建議：平臺派、價值鏈派還有想象空間，渠道派會讓電子商務戰(zhàn)略淪為降低運營成本的工具，需要盡快解決平臺的定位問題。

各大運營商的經營布局反映了其對電子商務的認知程度。從目前各大運營商的市場運營策略和行為來看，其對電子商務的定位大致可以分為三類：渠道、平臺和價值鏈。

渠道定位是運營商把電子商務視為自有業(yè)務的線下渠道的線上擴展和一種更低成本的業(yè)務銷售方式。因此無論運營商電子渠道是自建還是合作，都是為了解決如何擴大自身銷售規(guī)模的問題。其中不同運營商的定位稍有不同。例如，中國移動就以自主建設電子渠道策略為主。比方說地方公司的網站已經面向客戶呈現(xiàn)了統(tǒng)一的兩店四區(qū)風格（號碼旗艦店、手機旗艦店，產品區(qū)、充值區(qū)、優(yōu)惠區(qū)、服務區(qū)）。而中國電信則由于社會實體渠道相比中國移動實力稍弱，主要實施合作策略，與大型電子商務企業(yè)如淘寶、京東開展戰(zhàn)略合作。

平臺定位則把電子商務視為合作開放的平臺，致力于打造一個集物流、支付、服務于一體的電子商務平臺，以擺脫對互聯(lián)網大型電子商務企業(yè)的依賴。盡管中國聯(lián)通在2010~2012年階段性戰(zhàn)略目標的描述中仍然以“新型電子渠道建設”為目標，但隨后其電子商務部的成立、電子渠道的逐步開放，或許可以視為一種平臺策略的雛形。中國電信各省級公司早在2005年就與一些電子商務企業(yè)合作推出地方的電子商務平臺，例如武漢電信和8848的合作、廣東電信與思科的合作。但是這種合作多在省級公司層面，在集團全網統(tǒng)一運營方面并沒有形成合力，也導致了后來在市場上對電信產品定位不清、企業(yè)認同度不清等問題。中國移動旗下的設計院、江蘇公司、廣東公司、終端公司以及電商基地等也都開始了電子商務的布局，甚至醞釀成立集團層面的電子商務公司。

價值鏈定位則是從整個ICT產業(yè)的價值鏈條出發(fā)，運營商作為價值鏈中的一環(huán)進行電子商務的嘗試。如果說渠道定位是嘗試電子商務B2C的環(huán)節(jié)，平臺定位是B2B、B2C的混合嘗試，那么價值鏈定位則是運營商對垂直電商的又一次嘗試。2009年中國移動率先依托自身集中采購與信息化系統(tǒng)優(yōu)勢，按照“一個門戶、兩個平臺”（即供應商門戶、B2B互聯(lián)交易平臺、電子采購平臺）的架構，集中建設了先進的B2B電子商務系統(tǒng)，面向企業(yè)級客戶推出B2B電子商務服務。中國移動在全集團建設了統(tǒng)一的“一套流程、兩級管理”的集中采購管理體制，還在浙江義烏和江西景德鎮(zhèn)建立了集中采購基地，與超過300家合作伙伴實現(xiàn)B2B互聯(lián)。

三大運營商已經在B2C、B2B領域廣泛應用電子商務，但本身就復雜的產品加之交叉的客戶群，運營商并沒有很好地解決電商平臺的定位問題，運營商應用電子商務究竟要達到如何的產業(yè)定位，如何實現(xiàn)價值鏈上的增值，現(xiàn)在都還是混沌狀態(tài)。如果說平臺派或者價值鏈派對于電信運營商的電子商務之路還有想象空間的話，那渠道派則實在令人擔憂。因為如果把電子渠道看作線下渠道的補充或者替代，所謂電子商務就有可能淪為電信運營商價格戰(zhàn)的線上渠道或者降低運營成本的一種工具。

尷尬二：地域經營模式怎么適應共享互聯(lián)精神？

建議：大部分的增值業(yè)務本地化屬性越來越弱，可考慮提供全程全網的通信服務和體驗。

雖然在理論界對電子商務尚無統(tǒng)一的定義，但是電子商務是以互聯(lián)網和信息化技術為基礎的觀點已是共識。隨著互聯(lián)網與商業(yè)進一步滲透，商業(yè)進一步互聯(lián)網化，“要么電子商務，要么無商可務”的趨勢越來越明顯。電子商務從其誕生的第一天起，就繼承了互聯(lián)網降低信息成本、減少信息不對稱的精神衣缽，使人類進入了“直接”經濟時代。在此基礎上，消費者的需求和行為也發(fā)生了根本性的變化。消費者由于選擇范圍的顯著擴大，可以在短時間內通過網絡方便地進行貨比三家，找到理想的供應商。因此，消費者的需求更加個性化、多樣化，消費者可直接參與生產和商業(yè)流通，向商家主動表達自己對某種產品的欲望，定制化生產將變得越來越普遍。從而，消費者的消費行為變得更加理智。

然而，運營商的運營模式仍是基于傳統(tǒng)通信網絡、非常明顯的本地網經營模式。消費者在不同的城市之間轉換必須以本地的號碼加之本地的套餐才能獲得更加經濟的服務。這種經營模式實際上還是以語音產品或者說還是以網絡建設為主導思想的管理模式，并不能滿足電子商務環(huán)境下消費者的需求。隨著電信市場的進一步開放，按照電子商務的商業(yè)邏輯，手機號碼就像是消費者的另一個身份證，消費者完全可以根據(jù)自己的需求，跨省選擇更加經濟便利的通信服務。號碼資源和套餐產品完全可以松綁，真正做到全網的運營，然而我們現(xiàn)在很難看到在一個本地網銷售另一個本地網的電信產品。因此就不難理解微信為何如此嚴重地沖擊著傳統(tǒng)運營商的市場，運營商為何難以擺脫被管道化的命運。

實際上仔細研究一下目前運營商提供的產品和服務，除了固話和寬帶的接入需要本地化之外，大部分的增值業(yè)務本地化屬性越來越弱。那么為什么不能在提升全網質量的同時，提供全程全網的通信服務和體驗？(責任編輯：韓杰)