本文原標(biāo)題：《都在用互聯(lián)網(wǎng)做打車業(yè)務(wù)，為啥易到混成了現(xiàn)在的樣子》

已經(jīng)轉(zhuǎn)投順為基金的周航深夜立場(chǎng)迅速異化，怒懟老金主樂視挪用13億資金，而樂視和易到聯(lián)袂反擊，直斥這是農(nóng)夫與蛇的故事，鬧劇在深夜突然達(dá)到高潮。

早就掉隊(duì)的易到這一次算是與公眾裸裎相見了。

憑心而論，身為老板的周航確實(shí)有一定洞察先機(jī)的能力，做打車，做專車，他都搶在了前面。按周航的想法，易到原本專注商務(wù)用車，為此2013年在大黃蜂和快的推出專車服務(wù)時(shí)，還演出過砸場(chǎng)的戲碼，但眼看打車業(yè)務(wù)風(fēng)生水起，心有不甘的周航在2014年也推出了打車小秘這款微信叫車工具，用意大概是給專車業(yè)務(wù)導(dǎo)流，但在強(qiáng)烈競(jìng)爭(zhēng)中一直半死不活。

周航的問題在于他抱著一種跑馬拉松的穩(wěn)健心態(tài)來做一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目，試圖步步為營(yíng)，穩(wěn)扎穩(wěn)打以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，這就帶來一個(gè)嚴(yán)重后果：易到用車的業(yè)務(wù)始終無法放量，營(yíng)收規(guī)模處于緩慢爬坡的狀態(tài)，這不是資本想要的模式。

相比之下，我們?cè)倏戳硗鈨深惞�司�?/p>

快的和滴滴用百米沖刺的速度拼命做訂單，做GMV，哪怕有巨額虧損。

神州專車以及后起的首汽約車全力做體驗(yàn)，專攻高端或商務(wù)客戶。

這就導(dǎo)致易到用車處于一種尷尬的、被夾攻的狀態(tài)，它的運(yùn)營(yíng)節(jié)奏很慢，在新政已經(jīng)出臺(tái)，市場(chǎng)機(jī)會(huì)變小的時(shí)候，才開始做充值返贈(zèng)。

雖然獲取了一些客戶，取得一定的份額，但每獲取一個(gè)訂單的成本就特別高，而且對(duì)收入的持續(xù)性有抑制作用。為什么呢？

因?yàn)槊總�(gè)用戶在一次貢獻(xiàn)之后，就轉(zhuǎn)入收獲期，不再為易到創(chuàng)造新價(jià)值了。

這與周航在運(yùn)營(yíng)策略上誤入歧途有關(guān)。

易到在價(jià)格和體驗(yàn)的取舍上一直偏向后者。易到平臺(tái)甚至允許乘客挑選司機(jī)，并率先配備 了懂英文的司機(jī)，這都是錦上添花而非雪中送炭的運(yùn)營(yíng)舉措，是以犧牲效率為代價(jià)的，而做精體驗(yàn)又沒有找到類似神州專車“安全至上”那樣有效的切入點(diǎn)，在品牌記憶上形成缺失。

周航在各種場(chǎng)合大談情懷，自命是“一個(gè)賺錢了但不開心的理想化商人”，但在本質(zhì)上卻排斥唯快不破的互聯(lián)網(wǎng)精神，在接受采訪時(shí)，動(dòng)輒以前輩的口吻指摘“太浮躁了，太浮躁了”，在掉隊(duì)已成定局時(shí)，他總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)卻是易到“不夠壞，不夠狠”，但實(shí)際上并沒有其他同行干過強(qiáng)闖友商發(fā)布會(huì)的窘事。

周航把自己看成黑暗商業(yè)世界里的異類，“如果你認(rèn)為自己是對(duì)的，但結(jié)果是對(duì)手跑得很快，你還能不能堅(jiān)守初心？”他在內(nèi)心深處已經(jīng)給出了答案，這就是弗洛姆所說的“拒絕按照他人的要求對(duì)自己的一切做出規(guī)劃”，對(duì)個(gè)人來說，自我逃避是遁世良方，但對(duì)企業(yè)來說，不遵從市場(chǎng)的召喚，不服從資本的規(guī)律，不滿足客戶的需求，結(jié)果可知。(責(zé)任編輯：方向)