如果轉(zhuǎn)型的結(jié)果帶來的是同質(zhì)化，那么轉(zhuǎn)型的方向便是錯的。什么才是正確的方向？基于自身稟賦，每家都有不同，才是理想的狀態(tài)。

這幾日，幾家互金巨頭和幾家大型銀行相繼簽署合作協(xié)議，在市場中賺足了眼球，有人甚至戲稱金融行業(yè)步入“美蘇爭霸”的新階段，好不熱鬧。不過，各行各業(yè)，傳統(tǒng)巨頭的轉(zhuǎn)型向來不易，成功者寥寥。

就商業(yè)銀行而言，在行業(yè)周期的下行階段發(fā)力轉(zhuǎn)型，決策層固然有強烈的緊迫性，但似乎未找到明確的方向，而執(zhí)行層則面臨增長壓力和人才流出的雙重難題，一時也無暇顧及轉(zhuǎn)型。在此背景下，開放合作，似乎便成了不得已的選擇。

轉(zhuǎn)型的終點在哪里？

在行業(yè)下行周期和新金融業(yè)態(tài)蓬勃發(fā)展的雙重影響之下，對傳統(tǒng)銀行而言，轉(zhuǎn)型是實現(xiàn)可持續(xù)增長唯一正確的選擇，但轉(zhuǎn)型的方向是什么？終點又在哪里？似乎沒人能講得確鑿無疑。方向不明，轉(zhuǎn)型就先失敗了一半。

就目前來看，大銀行的轉(zhuǎn)型方向大致是“線上互聯(lián)網(wǎng)化+線下網(wǎng)點智能化+走出去+綜合經(jīng)營+交易銀行+科技驅(qū)動”，幾乎每一點都對應(yīng)一到幾個部門；對于中型銀行而言，去掉“走出去”；對于小型銀行而言，再去掉“綜合經(jīng)營”。大體上看，除了規(guī)模的不同，轉(zhuǎn)型方向仍然是趨同的，可見，既便每家銀行都能轉(zhuǎn)型成功，結(jié)果依舊是同質(zhì)化的。

問題來了，引致同質(zhì)化的轉(zhuǎn)型方向真的對嗎？

沒錯，一直以來，銀行的經(jīng)營都沒有擺脫同質(zhì)化，但大家都能和平共處，不過，步入移動互聯(lián)網(wǎng)和科技驅(qū)動的新時期，基于同質(zhì)化的和平共處恐怕不行了，根本的原因在于線上APP代替線下物理網(wǎng)點成為戰(zhàn)斗的一線。戰(zhàn)斗力再強悍的網(wǎng)點都存在天然的物理邊界，而再小的APP在互聯(lián)網(wǎng)上都是無界的，競爭從有界到無界，同質(zhì)化便沒有存在的空間。

所以，如果轉(zhuǎn)型的結(jié)果帶來的是同質(zhì)化，那么轉(zhuǎn)型的方向便是錯的。什么才是正確的方向？基于自身稟賦，每家都有不同，才是理想的狀態(tài)。但實際上，金融產(chǎn)品就那么幾種，要充分做到差異化不容易，尤其是數(shù)千家機構(gòu)的差異化，幾乎不可能。既然未來的市場容不下同質(zhì)化，數(shù)千家機構(gòu)又不可避免要陷入同質(zhì)化，也意味著未來的市場容不下數(shù)千家機構(gòu)。并購重組，恐怕會成為未來行業(yè)發(fā)展的必經(jīng)階段。

對于業(yè)內(nèi)大多數(shù)中小型銀行而言，若找不到差異化方向，可能或遲或早都會成為被并購的對象；而對于大中型的銀行巨頭而言，唯有轉(zhuǎn)型一條路可走。

但是，為轉(zhuǎn)型找到方向談何容易。2016年9月，美國《連線》雜志曾發(fā)表文章評價科技巨頭的轉(zhuǎn)型之難，重要的一點便是方向問題：“戴爾、EMC、惠普和英特爾近些年學(xué)到的教訓(xùn)就是，硬件公司變成軟件公司并非易事。但事實上，軟件領(lǐng)域的公司也犯了類似的錯誤。(責(zé)任編輯：方向)