暢翔科技前總裁林東曾是第三方差旅管理公司——暢翔網(wǎng)的創(chuàng)始人。在同記者談起暢翔網(wǎng)時(shí)卻顯得謹(jǐn)慎而低調(diào)。這家公司在三年前曾經(jīng)風(fēng)光無限，其具有極大創(chuàng)新性的第三方差旅管理模式，曾受到同行的極大關(guān)注。但如今，當(dāng)年風(fēng)生水起的暢翔網(wǎng)卻偃旗息鼓，漸漸淡出了人們的視野，林東也于一年半前撤股，“現(xiàn)在的暢翔保留基礎(chǔ)的酒店機(jī)票預(yù)訂業(yè)務(wù)，而原先的B2B模式實(shí)際已不復(fù)存在。”林東說。

“為企業(yè)提供價(jià)值”的差旅管理平臺(tái)

企業(yè)傳統(tǒng)的差旅管理模式十分繁瑣，從費(fèi)用預(yù)支報(bào)告到最后財(cái)務(wù)貼票報(bào)銷等，諸多環(huán)節(jié)下來，一個(gè)流程平均需要30天，另外還會(huì)遇到種種意想不到的問題。林東告訴記者，自己的綠盛公司（過去的公司）一個(gè)經(jīng)理在北京出差時(shí)，購買了1200元假發(fā)票回來報(bào)賬。最后警方破獲相關(guān)窩點(diǎn)后找到綠盛，綠盛受到株連，被處罰2340元。以前對(duì)差旅管理早有研究的林東決心建立一家“為企業(yè)提供價(jià)值”的全新差旅管理平臺(tái)。2007年，林東和杭州瑞豪酒店董事長邵曉東共同出資1000萬元?jiǎng)?chuàng)建了暢翔網(wǎng)，一場(chǎng)杜絕假發(fā)票、控制差旅開支的管理革命開始了。

暢翔網(wǎng)的運(yùn)營模式定位明晰：為企業(yè)提供24小時(shí)的機(jī)票與酒店服務(wù)，同時(shí)為企業(yè)提供差旅管理與免息的差旅信貸服務(wù)，費(fèi)用由暢翔與客戶按月結(jié)算。同傳統(tǒng)的票代業(yè)務(wù)不同，暢翔網(wǎng)的創(chuàng)新之處在于，打通支付和采購的諸多瓶頸，使得出差人員不再直接接觸現(xiàn)金和發(fā)票，從而實(shí)現(xiàn)差旅費(fèi)用的透明化管理。員工出差直接登錄暢翔網(wǎng)預(yù)訂機(jī)票和酒店，簽約企業(yè)可在暢翔網(wǎng)設(shè)置員工的差旅級(jí)別，到月底，暢翔網(wǎng)和企業(yè)統(tǒng)一結(jié)算費(fèi)用，并一次提供所有發(fā)票。

暢翔網(wǎng)號(hào)稱是國內(nèi)唯一一家把銀行系統(tǒng)納入商業(yè)模式的差旅服務(wù)公司，工商銀行為其客戶提供特定的差旅授信額度，暢翔網(wǎng)在為客戶提供服務(wù)的同時(shí)不用墊付任何費(fèi)用。銀行的介入，使暢翔與攜程拉開了差距：暢翔實(shí)行“墊付”，攜程則直接結(jié)賬。林東曾表示這是暢翔網(wǎng)商業(yè)模式最核心部分，解決了企業(yè)的現(xiàn)金流問題。

暢翔網(wǎng)的模式看起來是一個(gè)共贏的模式。由于采用透明的信息管理系統(tǒng)，企業(yè)出差外包給暢翔后，員工出差只需一個(gè)親筆簽名，最后由暢翔和企業(yè)結(jié)算，這樣就堵住了潛在的財(cái)務(wù)漏洞，暢翔網(wǎng)也由此獲得巨大商機(jī)。除了出差費(fèi)用更加透明，暢翔還可以幫助客戶節(jié)約差旅成本。

“和一般的個(gè)人行為在線預(yù)訂服務(wù)相比，暢翔網(wǎng)的集約采購優(yōu)勢(shì)還是很明顯的，大約能為企業(yè)節(jié)省20%~30%的差旅費(fèi)用。暢翔網(wǎng)的收入大致有兩塊，酒店方面在低價(jià)集中采購之后，加10%的利潤賣給客戶；航空公司方面則是按固定的回傭標(biāo)準(zhǔn)，量足夠大就可以拿到更多的點(diǎn)。”跨國差旅管理公司HRG的中國營運(yùn)與客戶總監(jiān)劉淄楠表示。

并不完美的“商業(yè)模式”

但是，現(xiàn)實(shí)沒有林東想象的那么好。暢翔敗走麥城原因，出在商業(yè)模式上。

2007年下半年，許多企業(yè)開始不愿意將自己的賬戶向暢翔網(wǎng)開放，酒店也更傾向于現(xiàn)金結(jié)算。于是商業(yè)模式轉(zhuǎn)為暢翔網(wǎng)先墊付資金，月底再與企業(yè)結(jié)算。因?yàn)轭l頻墊付資金，應(yīng)收賬款不斷增加，壞賬風(fēng)險(xiǎn)驟然上升。而客戶資源卻未能得到補(bǔ)充，到2007年底，暢翔網(wǎng)資金鏈接近斷裂。

2008年3月，暢翔與浙江省工商銀行合作，推出聯(lián)名信用卡，即由企業(yè)或個(gè)人按信用來透支差旅費(fèi)用，再與銀行結(jié)算。這種模式雖一時(shí)解除了困境，卻埋下隱憂。工商銀行為暢翔網(wǎng)客戶提供特定的差旅費(fèi)用授信額度，暢翔網(wǎng)在為客戶提供服務(wù)的同時(shí)并不需要墊付任何費(fèi)用。在這一利益鏈條中，銀行長期承擔(dān)著巨大的墊資風(fēng)險(xiǎn)。利潤又很低，最終是不會(huì)和暢翔順利合作下去的。加之，幾個(gè)后來引入的投資方資金沒能順暢到位，銀行的顧慮開始增多。惡性循環(huán)導(dǎo)致很多大牌簽約客戶日益減少，銀行終于停止授信。

2009年初，曾一度被同行羨慕的非現(xiàn)金交易——簽單劃賬流程，又被悄然調(diào)整為入住客人在酒店前臺(tái)現(xiàn)付。這無疑令支付環(huán)節(jié)便捷性打折扣。事實(shí)上，調(diào)整付款方式的主要原因是，遍布全國的酒店財(cái)務(wù)系統(tǒng)信息化結(jié)算程度參差不齊。“暢翔把錢已經(jīng)打給酒店了，但酒店卻沒法及時(shí)確認(rèn)錢已經(jīng)到賬，導(dǎo)致客人不能入住。”暢翔一位不愿具名的工作人員說，“由于不能對(duì)接正常的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，就需要改變基本流程。”

另外，暢翔網(wǎng)承諾對(duì)酒店和企業(yè)提供“免費(fèi)”的服務(wù)。然而卻遭遇利潤空間窄小，夾在差旅費(fèi)和酒店折扣之間，繳營業(yè)稅之后無利可圖的困境。林東的創(chuàng)業(yè)伙伴郭羽曾表示，暢翔模式的真正核心在于杭州國稅局給予的5.6%的差額稅收優(yōu)惠。因?yàn)榘凑掌髽I(yè)營業(yè)稅的要求，暢翔網(wǎng)需要繳的稅收為銷售總額的10%。因此暢翔只能靠抬高上游差旅費(fèi)和壓縮下游酒店飛機(jī)票的費(fèi)用賺取差額，遭遇利益博弈，生存愈加困難。

“影響業(yè)務(wù)擴(kuò)張的關(guān)鍵在于如何解決資金壓力，而不在于銷售和預(yù)訂系統(tǒng)。換句話說，如何解決資金結(jié)算問題是決定商業(yè)模式最終成敗的關(guān)鍵。”環(huán)球旅訊網(wǎng)執(zhí)行主編何芳在研究了暢翔模式后有此感受。

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