陳年的“春天來了”，很大程度建立在糾錯基礎上，關鍵內(nèi)容之一就是對公司架構史無前例的大調(diào)整。

這次調(diào)整打破了內(nèi)部的條塊壁壘和存在的利益鏈，如今內(nèi)部都說，協(xié)作效率明顯提高了，訂單、庫存管理明晰、合理了不少。

這令人不由想起不久前淘寶系“反腐”運動以及隨后發(fā)生的大輪崗，兩者的背景、激發(fā)動機、調(diào)整邏輯頗為相似。

煩惱確實相近。凡客去年也曾爆出管理混亂。譬如產(chǎn)品中心一名1987年出生的基層員工，一夜間竟能下數(shù)千萬元訂單，讓人看到混亂中滋生的腐敗。

淘寶“小二”群體中的腐敗已不算行業(yè)秘密。他們手上掌握著足以影響商家命運的資源，形成了巨大的尋租空間。

陳年說這叫“基層驕橫縱橫”，阿里巴巴則稱一些行為不當?shù)膯T工為“野狗”。共同點在于，這是一個狂飆突進的行業(yè)。一線員工手握大量資源，“權限倒置”體現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的開放特征，但也滋生出成長的制度性問題，侵蝕著企業(yè)的競爭力，往往出現(xiàn)商譽危機。

談及凡客去年窘境，一名前高管說增速太快，內(nèi)控上“蘿卜快了不洗泥”。而要“洗泥”要付出代價，電商業(yè)時間成本更高。某種意義上，發(fā)展速度與規(guī)模效應同語反復，但往往也是致命要素。比如，輪崗、搭建新架構都需要花時間，很多企業(yè)舍不得；同時，專程停下建設規(guī)范，完成后往往又趕不上行業(yè)變化之迅捷。

此外，演變迅捷的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)在高速發(fā)展期也不適合以過于嚴密的規(guī)范加以束縛，否則很可能會“自廢武功”式地瞬間落后。譬如早年的易趣，敗于淘寶的原因通常被解讀為“收費與免費”之爭，而原易趣高管至今談及此事仍認為首惡在于當時eBay不顧本土團隊反對，強行將易趣納入eBay全球系統(tǒng)成熟規(guī)范體系，使其失去了本土創(chuàng)造力。

所以，問題的總爆發(fā)都是當企業(yè)遭困被迫放慢或主動盤整之際。

凡客是前者，在去年品類激進擴張之后，它遇到一系列問題，遭到連續(xù)質(zhì)疑，IPO延后，它反而踏實下來，痛而改造；而阿里集團則是在私有化B2B業(yè)務，意欲打通各業(yè)務管理系統(tǒng)，期待日后集團整體上市前景，開始了一波大動作。

凡客調(diào)整有多重維度。一方面分拆產(chǎn)品中心，推動調(diào)崗，細化分權；另一方面增設直接與供應商對接的3個生產(chǎn)中心，與產(chǎn)品中心互為制約。

阿里集團近期也打出一套組合拳。微觀層面拿最紅火、爭議最大的聚劃算開刀，撤掉原負責人、重典處理相關案例，輔以調(diào)崗，持續(xù)整風。在此前的“政委”基礎上，阿里還新設廉政部，落實制度化。

阿里巴巴內(nèi)部出現(xiàn)腐敗現(xiàn)象多是從2009年員工大擴招開始，所以馬云才會決定2012年大范圍凍結招聘。阿里巴巴HR系統(tǒng)負責人也說，在員工總數(shù)超過2000人之后，相比過去，企業(yè)在堅持價值觀塑造的同時，必然要更多依靠制度建設的力量。

這些問題，幾乎所有電商、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)或多或少都有。如何化解，要看各家自身節(jié)奏。增長不可少，調(diào)整、規(guī)范也是必需。

馬云有句話這么說：“在晴天修理屋頂。”陳年則說，凡客會一直“有態(tài)度”。