當(dāng)下是電子商務(wù)風(fēng)起云涌的時代。“2011年我國電子商務(wù)的交易總額已經(jīng)接近6萬億，相當(dāng)于GDP的13%...　　當(dāng)下是電子商務(wù)風(fēng)起云涌的時代。“2011年我國電子商務(wù)的交易總額已經(jīng)接近6萬億，相當(dāng)于GDP的13%。有效的促進(jìn)了國內(nèi)的消費(fèi)增長”，近期在一次會議上商務(wù)部電子商務(wù)與信息化司副司長聶林海透露了以上信息。中國電子商務(wù)發(fā)展最早可以追溯到只具備雛形的瀛海威，之后的實(shí)華開、美商網(wǎng)、卓越，再到現(xiàn)在如日中天為大家所熟悉的淘寶、當(dāng)當(dāng)、京東、凡客等。值得注意的是，一支新的力量正在崛起——傳統(tǒng)企業(yè)登陸電子商務(wù)，這將從根本上改變競爭的格局。

目前電商存在的弊端

電子商務(wù)在國內(nèi)發(fā)展了十幾年，有些純網(wǎng)絡(luò)起家的公司仍然存在些明顯的誤區(qū)和弊端。

第一是以上市圈錢為目的。經(jīng)營不是為了給客戶提供更好的產(chǎn)品與服務(wù)(或者說這成了副產(chǎn)品)，而是為了公司能成功上市套現(xiàn)，以此為經(jīng)營宗旨的公司結(jié)局可想而知。離我們并不遙遠(yuǎn)的PPG就是個很好的例子。2005年成立的PPG以其低價捆綁戰(zhàn)略成為網(wǎng)絡(luò)男士服裝直銷網(wǎng)站成了電子商務(wù)領(lǐng)域耀眼的新星，伴之以巨額平媒、電視媒體廣告、人氣明星代言的投入2年之后(即2007年)PPG登上事業(yè)最高峰。吸引風(fēng)險投資之后公司更是做過IPO的打算，而后期則讓人感覺完全是為了擴(kuò)張而經(jīng)營。投資人需要公司上市好退出，創(chuàng)始人則要公司快速擴(kuò)張好占領(lǐng)市場，客戶則仿佛被放到了后面。盲目想做大上市的PPG因產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)失去客戶信任，廉價產(chǎn)品，外加大規(guī)模廣告投入的路也走到了頭兒。2010年初PPG，這個“服裝行業(yè)的DELL”應(yīng)聲倒地。部分電商走的還是十年前的老路，建站拉投資，為求上市快速擴(kuò)張。而快速擴(kuò)張的電商自然無法顧及利潤，運(yùn)營全憑投資支撐，一旦資金鏈斷裂后果不堪設(shè)想。

第二是圈地模式缺乏創(chuàng)新。縱觀不同領(lǐng)域的電商，其中不乏具備圈地思想的公司，拼投入、砸廣告、價格戰(zhàn)、占市場。先賠錢等地面兒占得大了，客戶依賴度高了再開始收費(fèi)，那時就可以大賺。”這種思路直接導(dǎo)致當(dāng)下的運(yùn)營虧損，曾有網(wǎng)傳某大型電商賣每單要賠十幾塊。雖然這種方式是客戶得實(shí)惠(至少是短期內(nèi))，但是真正受損的是投資人利益，此模式只能算是賠本賺吆喝很難長久走下去。曾有電商表示：“現(xiàn)在公司盤子很大，盈利能力很強(qiáng)。不盈利是時機(jī)未到。你看我現(xiàn)在這么多單貨，每單加1塊錢利潤就很可觀。”此人多半沒認(rèn)識到品牌形成之前，客戶對普通消費(fèi)品的需求有著很強(qiáng)的彈性，每增加1元的成本就要失去相當(dāng)多的客戶，消費(fèi)者具備很高的價格敏感度，而電商給消費(fèi)者的感覺就是“便宜”。一旦失去這個優(yōu)勢也就失去了存在的價值。

第三是越來越“重”。電商公司并不是大家普遍認(rèn)為的“輕資產(chǎn)”公司，服務(wù)器、人員、運(yùn)營支出之外，還要包括倉儲、物流配送。“無店鋪”只是對客戶界面而言的，很多電商已在規(guī)劃逐步“下網(wǎng)”——建立線下體驗(yàn)店，它們變得非常“重”。輕資產(chǎn)多半只是概念。除了銷售前臺從網(wǎng)下變成了網(wǎng)上，其它環(huán)節(jié)并沒有減少。尤其是低價引來客戶形成大量購買后，存儲和運(yùn)輸成本占用了公司大量資源。后期第三方物流不能滿足送貨時間和售后服務(wù)要求時，電商只能被迫自建倉儲和物流，京東、VANCL都建立了自己的倉庫，京東自建物流、VANCL還成立了如風(fēng)達(dá)快遞。雖然互聯(lián)網(wǎng)能夠?yàn)槠髽I(yè)提供更加精準(zhǔn)的客戶供求信息，能夠大大提高周轉(zhuǎn)速度，但是做到完全零庫存是不可能的，采購量要略大于出貨量，否則會因斷貨影響客戶購買體驗(yàn)。即使只提供平臺的電商(比如：天貓商城)，也需要對入駐商家有一定的資源支持，從這個角度上看電商沒有“輕”公司。

美蘇爭霸的網(wǎng)絡(luò)遷移

業(yè)內(nèi)把國美和蘇寧之間的競爭戲稱為“美蘇爭霸”，最近幾年他們的競爭幾乎是同一時間被從線下搬到了網(wǎng)上。蘇寧成立了獨(dú)立的蘇寧易購，而國美則有國美網(wǎng)上商城和庫巴網(wǎng)。

兩家傳統(tǒng)零售商在本世紀(jì)初就有做“電子商務(wù)”的實(shí)際行動或意向。早在2003年1月，國美就推出過網(wǎng)上商城，開通了包括香港在內(nèi)的42個分站，覆蓋了全國90多個地區(qū)。不過，網(wǎng)上商城的銷售額占總銷售的比重十分微小，至2007年網(wǎng)上銷售額也只有3億元，占國美全年銷售總額還不足1%。2010年國美才將強(qiáng)化電子商務(wù)經(jīng)營作為核心戰(zhàn)略。同時有報(bào)道顯示，蘇寧早在2000年左右就對電子商務(wù)進(jìn)行分析，但當(dāng)時感覺條件不成熟從而選擇了等待與觀察，直到2009年。

進(jìn)入新世紀(jì)10年，他們幾乎同時發(fā)力。除了自己的“國美網(wǎng)上商城”之外，國美發(fā)力的標(biāo)志應(yīng)該是2010年11月收購家電B2C網(wǎng)上商城世紀(jì)電器網(wǎng)，后更名為庫巴商城。而蘇寧發(fā)力的標(biāo)志應(yīng)該是2010年2月1日“蘇寧易購”上線。

傳統(tǒng)線下企業(yè)的優(yōu)勢

進(jìn)入電商領(lǐng)域的國美和蘇寧都能很好地借助原有優(yōu)勢，那就是采購和物流。

因有傳統(tǒng)線下店的巨額出貨量，傳統(tǒng)零售商在采購方面優(yōu)勢明顯。據(jù)估計(jì)國美擁有每年超過1000億元的采購規(guī)模。成為大量廠商的產(chǎn)品一級代理,能夠拿到的產(chǎn)品價格,一般會比低一檔次的零售商低10%左右。蘇寧的情況也很類似。相對低的進(jìn)貨價是贏利的核心關(guān)鍵點(diǎn)之一，而純粹從互聯(lián)網(wǎng)起家的電商缺少這部分積累，只能靠“高買低賣”占領(lǐng)市場——禍患無窮。

物流是競爭的另一個核心關(guān)鍵。雖然北上廣深四地銷售在電子商務(wù)中占很大比重，但隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，二線、三線城市的需求呈現(xiàn)爆發(fā)性增長態(tài)勢。雖然電商的產(chǎn)品只要在能上網(wǎng)的地方就可以看，但是缺乏相應(yīng)物流業(yè)務(wù)就很難提供客戶滿意的服務(wù)。商品在物流運(yùn)輸過程中的耗損有時非常大，而因此給購買者帶來的不良體驗(yàn)又會反過來影響銷量。相比之下，

傳統(tǒng)零售商優(yōu)勢明顯。蘇寧目前有93個物流配送中心(倉儲、揀配、包裝)，覆蓋了中國300個城市;國美電器也有覆蓋300多個城市的物流體系。此時線下店可以零成本變身為體驗(yàn)店，成為利潤中心。

純互聯(lián)網(wǎng)起家的電商建立體驗(yàn)店的成本要高很多，從選址運(yùn)營等都是他們陌生的領(lǐng)域，其中存在著不少困難，而這無疑又會讓成本上升加劇虧損。

此外，國美、蘇寧此次大力“觸網(wǎng)”選擇的兩種不同的模式。國美采取廣泛聯(lián)合的策略。除了自己的國美網(wǎng)上商城、庫巴網(wǎng)之外，他們還結(jié)盟當(dāng)當(dāng)網(wǎng)成專屬頻道，同時在天貓商城有自己的品牌店。“最大程度團(tuán)結(jié)可以團(tuán)結(jié)的力量”應(yīng)該是他們的宗旨。蘇寧的觀點(diǎn)則是“不與有競爭關(guān)系的企業(yè)合作”，于是自建網(wǎng)站“蘇寧易購”，既不加盟天貓、也不加盟QQ商城，連書也是自己開拓渠道自己買。應(yīng)該說兩種模式各有利弊，沒有對錯之分，但他們的走向和結(jié)果值得關(guān)注。

整體看來，傳統(tǒng)零售商憑借優(yōu)勢2011年取得了進(jìn)展，其中一些還成績斐然，比如蘇寧。蘇寧電器股份有限公司發(fā)布2011年度報(bào)告顯示，蘇寧全年實(shí)現(xiàn)營業(yè)總收入938.89億元，蘇寧易購營業(yè)額59億(占整體營業(yè)額的6.3%)，同時公司宣布2020年線上銷售目標(biāo)是3000億，與線下連鎖門店3500億。

綜上所述，傳統(tǒng)企業(yè)的介入將深刻地改變電子商務(wù)的競爭格局，即從投資型轉(zhuǎn)為運(yùn)營型。前者靠外來投資提升流量然后進(jìn)一步估值再去吸引投資，很難實(shí)現(xiàn)真正意義的贏利，而后者以傳統(tǒng)店為依托進(jìn)軍電商領(lǐng)域之后并不急于非�？焖俚臄U(kuò)張，更多是借助原有優(yōu)勢在做運(yùn)營型電商。前人成功或失敗的例子都可以讓我們少走彎路，而投資型電商和運(yùn)營型電商的差別值得身在其中的企業(yè)或者想進(jìn)軍此領(lǐng)域的朋友認(rèn)真思考。