7月27—29日，由《中國(guó)企業(yè)家》雜志社主辦的2012(第十二屆)中國(guó)企業(yè)“未來(lái)之星”年會(huì)在青島香格里拉大酒店舉行。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)CEO李國(guó)慶(微博)就破壞式創(chuàng)新發(fā)表了主題演講。

李國(guó)慶在演講中認(rèn)為，企業(yè)內(nèi)部的變革阻力至少來(lái)自四個(gè)方面：

第一個(gè)阻力是董事會(huì)、投資人的短期行為。李國(guó)慶認(rèn)為，現(xiàn)在的投資人經(jīng)常不問(wèn)未來(lái)三年的戰(zhàn)略，都不問(wèn)一年的戰(zhàn)略，一季度一開會(huì)就問(wèn)下個(gè)季度的利潤(rùn)怎么樣?這是非常危險(xiǎn)的。目前一些企業(yè)有一個(gè)共識(shí)，叫“增量創(chuàng)新”。但增量創(chuàng)新是很難的，因?yàn)槠髽I(yè)原來(lái)舊的商業(yè)模式還占有著最大的資源，還在繼續(xù)浪費(fèi)著、丑陋著，種慣性是很大的，即便拿出一點(diǎn)點(diǎn)資源去做增量，也不被重視。創(chuàng)新可以在短期使業(yè)績(jī)下滑，但沒有董事會(huì)接受這一點(diǎn)。所以永遠(yuǎn)有“未來(lái)之星”和創(chuàng)新的企業(yè)，只需短短五年、八年，就成為一個(gè)領(lǐng)域的主要操盤手。

第二個(gè)阻力是高管，特別是CEO、職業(yè)經(jīng)理人的短期行為。對(duì)一個(gè)大企業(yè)，作為職業(yè)經(jīng)理人，就是想四年的任期問(wèn)題，跟國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人差不多了，在他的任期內(nèi)，為什么要付出這么大的風(fēng)險(xiǎn)?所以美國(guó)一些大公司，特別是上市公司，紛紛出現(xiàn)CEO走人，原來(lái)的創(chuàng)始人又回來(lái)了，比如星巴克CEO下臺(tái)了，推動(dòng)了星巴克新的變革，這幾年的結(jié)果看是成功的。

第三個(gè)阻力是企業(yè)功臣元老的傲慢。企業(yè)功臣元老在過(guò)去的歷史時(shí)期就是破壞性創(chuàng)新的推動(dòng)者，今天他們已經(jīng)變成傲慢者了。

最后一個(gè)就是缺乏擔(dān)當(dāng)?shù)穆殬I(yè)經(jīng)理人，這個(gè)就不僅是高管了。

當(dāng)當(dāng)網(wǎng)首席執(zhí)行官李國(guó)慶發(fā)言

面對(duì)這些阻礙創(chuàng)新的力量，企業(yè)內(nèi)部怎么領(lǐng)導(dǎo)這種破壞式創(chuàng)新變革之舞呢?李國(guó)慶以個(gè)人觀察和經(jīng)驗(yàn)與大家分享了自己的心得：

第一個(gè)，就是要與董事會(huì)、投資人達(dá)成短期、中期的模型，特別是創(chuàng)新的CEO，要對(duì)董事會(huì)說(shuō)“不”，增量改革做不到，一定會(huì)先影響短期業(yè)績(jī)。

第二個(gè)就是擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)集合。兵臨城下，只需在企業(yè)的主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域，找出每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的細(xì)分競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。要擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)集合達(dá)到什么目的呢?就是推動(dòng)企業(yè)文化的變革，一定在企業(yè)每一個(gè)層級(jí)擁抱變革、推動(dòng)變革、接受變革。

第三個(gè)，任何一個(gè)企業(yè)都有一批有激情、有洞察力的甚至是中層員工，他們喜歡變革，但是隨著企業(yè)的發(fā)展，這些人都當(dāng)刺頭給削下去了。應(yīng)當(dāng)把這些刺頭給組織成突擊隊(duì)、轟炸機(jī)隊(duì)，讓他們完成一個(gè)又一個(gè)難以攻克的創(chuàng)新題目，組織成專門的部門對(duì)他們進(jìn)行保護(hù)。

第四個(gè)，那些元老功臣們?cè)趺崔k?一個(gè)企業(yè)只需六年、八年就有一批元老功臣，讓他們轉(zhuǎn)崗，到新興區(qū)域市場(chǎng)，到新興的業(yè)務(wù)單元。他們不是為保守而保守，因?yàn)槟憬o了他眼前短期的業(yè)績(jī)壓力，如果到了新的市場(chǎng)，到了新的單元當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，可能重新煥發(fā)創(chuàng)業(yè)感，煥發(fā)當(dāng)年創(chuàng)業(yè)的狀態(tài)。

最后一個(gè)，一個(gè)企業(yè)能否推動(dòng)這種破壞性的變革，最重要的是CEO。凡是這個(gè)企業(yè)的厭惡變革或者對(duì)變革排斥的，都是CEO，只有換CEO了。CEO是最大的絆腳石，空降有激情、有洞察力的CEO永遠(yuǎn)是董事會(huì)的職責(zé)，當(dāng)然這就傷筋動(dòng)骨了。但是李國(guó)慶認(rèn)為，推動(dòng)這種變革之舞很有必要，因?yàn)槟悴煌苿?dòng)就是慢性自殺，當(dāng)一個(gè)企業(yè)由增長(zhǎng)、由市場(chǎng)份額擴(kuò)大到停滯，從停滯到下滑是非�？斓倪M(jìn)程。所以，與其等死，不如做這場(chǎng)冒險(xiǎn)。

事實(shí)上，作為當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的CEO，正是李國(guó)慶在當(dāng)當(dāng)網(wǎng)內(nèi)部推動(dòng)了從組織機(jī)構(gòu)創(chuàng)新、業(yè)態(tài)創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和業(yè)務(wù)創(chuàng)新。例如，在組織機(jī)構(gòu)上，為配合當(dāng)當(dāng)網(wǎng)急速的品類擴(kuò)張和規(guī)模擴(kuò)張，當(dāng)當(dāng)自去年起將原先的大商品部改為事業(yè)部制，之所以要改為事業(yè)部制，是因?yàn)楫?dāng)當(dāng)?shù)谝灰?guī)模很大，第二跨業(yè)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)，因此需要各部門快速?zèng)Q策，快速糾錯(cuò)。由于當(dāng)當(dāng)網(wǎng)高層領(lǐng)導(dǎo)大多是一些創(chuàng)業(yè)老人，這些人的經(jīng)驗(yàn)有時(shí)候就成為發(fā)展新業(yè)務(wù)的束縛，就會(huì)影響一些創(chuàng)新業(yè)務(wù)的開展。同時(shí)，隨著當(dāng)當(dāng)網(wǎng)從起初的網(wǎng)上書店變身為網(wǎng)上超市和網(wǎng)上購(gòu)物中心，組織機(jī)構(gòu)也必須求變以應(yīng)對(duì)業(yè)態(tài)創(chuàng)新的需要。

另?yè)?jù)了解，在業(yè)務(wù)創(chuàng)新和技術(shù)方面，今年以來(lái)當(dāng)當(dāng)網(wǎng)也動(dòng)作頻頻，除涉足自有品牌、電子書等創(chuàng)新業(yè)務(wù)之外，在社區(qū)化電子商務(wù)、手機(jī)購(gòu)物等領(lǐng)域也進(jìn)行了重要布局。