日前，有記者就京東在納斯達(dá)克上市，對(duì)京東創(chuàng)始人劉強(qiáng)東進(jìn)行了一場深度訪談，訪談的內(nèi)容為“京東的邊界在哪里”。這是一個(gè)看似簡單，實(shí)際上卻很復(fù)雜的問題，京東在上市前，它肯定有過類似的疑惑，而如今京東戰(zhàn)略已經(jīng)逐步明朗。又或者是京東戰(zhàn)略本身就很明朗，只是外界沒有看透它。

其實(shí)邊界這個(gè)問題，并不僅僅是京東一家的“疑惑”，也是阿里與蘇寧都有的疑惑。作為國內(nèi)B2C市場的前三甲（拋除騰訊電商），他們彼此的商業(yè)模式，有著很多共通之處，也有很多差異之處。但是還原“事物”本身，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這三者根本就不是同一邏輯下的競爭者。無論是其市場定位，還是戰(zhàn)略落地執(zhí)行，都是不一樣的邏輯。

京東：零售行業(yè)價(jià)值鏈整合者

京東存在的價(jià)值是“連接”產(chǎn)品與消費(fèi)者，為消費(fèi)者提供一站式的購物體驗(yàn)。通過對(duì)信息流、物流到資金流的全程掌控，提升零售的用戶體驗(yàn)與整體效率。用戶體驗(yàn)方面則不必多說，零售效率高了，成本自然也就低了，我們也可以將其稱之為大供應(yīng)鏈管理，這是京東的核心競爭力所在。

在劉強(qiáng)東看來，消費(fèi)品領(lǐng)域價(jià)值鏈一分為二，一半為品牌商所有，一般歸零售商所有。品牌商設(shè)計(jì)品牌，生產(chǎn)、定價(jià)、市場推廣等，是有價(jià)值的，應(yīng)該賺一半的錢，零售商投資建立各種服務(wù)體系，也應(yīng)該分一半的錢。畢竟像小米、戴爾那樣的直銷企業(yè)非常有限，且做直銷很難實(shí)施，所以未來品牌商還是愿意選擇京東，至少中間可以省去很多流通環(huán)節(jié)，這是對(duì)中國過去30年的零售行業(yè)做了一次價(jià)值鏈、供應(yīng)鏈的整合。

而京東已經(jīng)布局，或當(dāng)前正在布局的C2C、POP、金融、O2O等等，則完全是基于京東戰(zhàn)略部署下的補(bǔ)缺之舉。其目的還是在于品類的補(bǔ)缺，我們都知道品類越全、越細(xì)，交易轉(zhuǎn)化率就越低高，淘寶高于電商行業(yè)的交易轉(zhuǎn)化率（5%-6%左右，綜合電商2-3%，垂直電商0.5%-1%）就是最好的例證。另這些業(yè)務(wù)本身還可以產(chǎn)生盈利，從而變相降低成本，這是一種準(zhǔn)良性的商業(yè)閉環(huán)。

也可以這樣理解，布局C2C、POP、O2O等其主要在于完善信息流，滿足用戶多元化的商品需求。布局金融則是為了完善電商的資金流，讓消費(fèi)者從信息獲取到商品支付的購物環(huán)節(jié)變得更少、更短，讓消費(fèi)者走的更加通暢，至少免去了消費(fèi)者繁瑣的網(wǎng)銀充值環(huán)節(jié)。其與騰訊的合作，某種程度上也是對(duì)信息流的一種完善。

另一方面，我們從牛文文的采訪中，我們可以發(fā)現(xiàn)京東未來的側(cè)重點(diǎn)。劉強(qiáng)東就京東自營與POP說道“京東將來賺錢大部分還是靠自營。自營做了價(jià)值鏈條的一半，第三方平臺(tái)只做了20%，截了客流而已，倉庫沒做，品質(zhì)控制沒做，要賺更多的錢沒有道理”。劉強(qiáng)東還反復(fù)強(qiáng)調(diào)，未來不會(huì)壓榨供應(yīng)商，電商賣的比線下便宜的原因是流通成本低，更何況POP更多的是品類的補(bǔ)缺，是品類的放權(quán)。‍

阿里：商品信息聚合、分發(fā)平臺(tái)

至于阿里，則是一家強(qiáng)調(diào)商品聚合（大而全）與商品信息分發(fā)（搜索、直通車、DSP等）的公司，這也是它的價(jià)值所在。讓消費(fèi)者快速找到自己需要的產(chǎn)品，讓品牌商的廣告展示給可能需要的消費(fèi)者，當(dāng)雙方達(dá)成交易的時(shí)候，阿里收取一定的服務(wù)費(fèi)。這種模式能夠成功的前提是大量的商家與用戶，這就是一種生態(tài)的搭建。某種程度上來說，阿里還可以算作是一家技術(shù)公司，也可以算作是一家大型網(wǎng)絡(luò)廣告公司。

可能很多人會(huì)說馬云不懂技術(shù)，會(huì)先入為主的將阿里定義為一家營銷型公司。這只能說明，他們并不了解阿里這家企業(yè)，當(dāng)然我只是指的部分評(píng)論家。一個(gè)簡單的邏輯，如果一個(gè)企業(yè)只靠忽悠、靠營銷，沒有好的產(chǎn)品與商業(yè)模式，不能為客戶帶來實(shí)際價(jià)值，又如何可以堅(jiān)持到今天，更做到多達(dá)千億美金的市值。

不可否認(rèn)，阿里在營銷方面做得確實(shí)不錯(cuò)，不過也有些被神話了，說阿里的PR部門分拆就是個(gè)大型公關(guān)公司更是無稽之談。我反倒認(rèn)為，阿里在商品信息分發(fā)技術(shù)層面做得不錯(cuò)，特別是ADX、淘寶客等廣告系統(tǒng)，這絕對(duì)是國內(nèi)數(shù)一數(shù)二的DSP廣告平臺(tái)。還有極其神秘的阿里DBA，在業(yè)內(nèi)也是領(lǐng)先水平（科學(xué)家較多），而這些都是無關(guān)營銷的技術(shù)層面。

其次，阿里整體的服務(wù)意識(shí)，成熟的商戶、用戶管理體系也非常值得研究。這是一種（企業(yè)）文化的勝利，雖然我認(rèn)為這是一種“洗腦”行為（特別是阿里的六大價(jià)值觀，這本身就是一道墻），但是歸結(jié)所有成功的企業(yè)，不都是這樣的套路嗎？蘋果如此、華為如此，可口可樂也是如此。與其說是“洗腦“，不如說是美好的愿景更為貼切。

不過這些只是以前的阿里，現(xiàn)在的阿里變得讓人猜不透了，猜不透他到底想做什么。也有可能他的野心太大，讓我們變得不敢去想，從金融、娛樂、地產(chǎn)、足球、零售，再到互聯(lián)網(wǎng)入口，阿里的布局亂而不錯(cuò)，這些個(gè)布局都指向一個(gè)方向，即傳統(tǒng)企業(yè)。通過互聯(lián)網(wǎng)工具連接用戶與服務(wù)，去撬動(dòng)線下萬億消費(fèi)市場，這樣的野心實(shí)在太大了，曾經(jīng)一度我都認(rèn)為阿里將要被國有化，因?yàn)樗�掌握關(guān)于中國的數(shù)據(jù)太多了，甚至比統(tǒng)計(jì)局的數(shù)據(jù)還要精準(zhǔn)，這種數(shù)據(jù)一旦泄露，后果不堪設(shè)想。(責(zé)任編輯：韓杰)