前不久，百度旗下的愛奇藝把視頻客戶端PPS收入囊中。這是繼去年優(yōu)酷土豆合并之后，視頻網(wǎng)站的又一并購案。有人預(yù)言，類似的整合事件還會發(fā)生。

實際上，發(fā)生在視頻行業(yè)較早的并購案是在人人公司與56網(wǎng)之間。2011年9月，偏隅華南的56網(wǎng)以8000萬美元嫁入人人公司，《創(chuàng)業(yè)邦》曾就這一并購案做過案例解析。當時，已經(jīng)是人人公司副總裁的56網(wǎng)創(chuàng)始人周娟告訴我們，促成并購的原因一方面是不擅長資本運作的56網(wǎng)找到安全港灣的期望，另一方面則是當時國內(nèi)最熱門的SNS與視頻相融合的渴望。

時隔兩年，我們再次見到周娟。她說：“加入人人公司這兩年，56沒有太大的變化。”如果說有一些不同，也是56在趨于更加獨立的發(fā)展。比如，雙方融合初期，56的視頻廣告由人人的團隊負責銷售，但是從今年1月份開始，又重新回歸到56。“因為我們更懂視頻，人人的團隊也要把精力放在社交產(chǎn)品上。”

如果環(huán)顧整個行業(yè)的發(fā)展，主旋律也變化不大，競爭依然非常激烈，沒有哪家敢保證已經(jīng)安全上岸。所以，周娟現(xiàn)在考慮最多的一件事就是，向市場印證56加入人人是一個正確的選擇。至于如何印證，她的想法是，“把56帶到一個相對好的狀態(tài)，提高56的品牌知名度和收入等等”。

在近幾年的并購中，56與人人是典型的產(chǎn)品業(yè)務(wù)線尋求互補的案例，而不是合并同類項。所以，除了團隊之間的融合，他們是如何進行業(yè)務(wù)層面的整合的？在鎖定期內(nèi)，賣掉公司的創(chuàng)始人該抱著怎樣的心態(tài)與并購方相處？這些問題對于有意向引進并購方的創(chuàng)業(yè)公司來說，值得借鑒。

《創(chuàng)業(yè)邦》：相比獨立前，56加入人人這兩年最大的變化是什么？

周娟：大家都說這兩年視頻網(wǎng)站進入了拼爹年代，我們跟人人的這種合作，最起碼是讓56站在了跟其他視頻網(wǎng)站差不多一個資本量級的水平線上。我們可以做一定的投入，一定的長遠規(guī)劃發(fā)展，這還是很重要的一點。因為視頻網(wǎng)站就是一個重資產(chǎn)、需要長期投入的行業(yè)。當然，視頻網(wǎng)站的市場空間和盈利空間也是巨大的，所以才會這樣。我們也希望56能夠為集團帶去一些有價值的利益，比如能夠讓社交平臺的用戶黏度更加提高，收入能夠快速地發(fā)展起來，等等。

《創(chuàng)業(yè)邦》：視頻與社交的整合意義到底有多大？

周娟：現(xiàn)在SNS已經(jīng)是視頻一個很重要的通道。原來網(wǎng)民會主動訪問視頻網(wǎng)站或者通過搜索這兩類途徑，現(xiàn)在精品的短視頻內(nèi)容，大家基本上都是通過社交網(wǎng)站看到的，而不是其他兩種方式。56略有不同，因為56出品的黏度非常高，《56首映禮》、《微播江湖》這幾個品牌的用戶黏度很高，主動訪問量也很大。

對于社交網(wǎng)站來說，視頻也是黏度最強的核心應(yīng)用，所以他們也是非常開放、愿意與我們合作的。用戶在上面看更多的視頻內(nèi)容，意味著他們在社交網(wǎng)站上停留的時間更長，黏度更強。我們也樂于把好的內(nèi)容通過社交網(wǎng)站擴散出去。

這也是我們當年選擇加入人人集團的原因。我們要選擇的，一定是跟56有優(yōu)勢互補的，而不是重疊的。如果重疊度太大，可能會對市場份額的擴大有幫助，但是對于團隊不好。如果并購之后，我的團隊根本就沒辦法發(fā)揮它的價值的話，我為什么要以這個價格賣掉它？我不如自己繼續(xù)運營好了。

《創(chuàng)業(yè)邦》：人人的用戶增長已經(jīng)比較緩慢，甚至有點停滯了，這對你們有影響嗎？

周娟：其實還好，56的用戶并不是很嚴重地依賴于人人的用戶，就算是我們并入人人集團這么深度的整合，人人的流量可能也只占56流量的20%左右吧。

人人實際上在華北和華東是比較強大的，56是在華南和華東比較強大，所以我們合并之后，發(fā)現(xiàn)大家的互補度還挺高的。對于56來說，更重要的是作為一個獨立的視頻網(wǎng)站存在，同時有了人人的資金，以及人人社交網(wǎng)站里面的一些優(yōu)勢支持。比如，我們更了解社交網(wǎng)站的傳播規(guī)律，更了解社交網(wǎng)站的用戶需要什么，同時我們把視頻應(yīng)用搭載在人人的社交網(wǎng)絡(luò)里面，成為一個基點發(fā)展。但是我們不僅僅局限在人人的社交平臺，新浪微博、騰訊都需要，我們會跟每一家去合作。

《創(chuàng)業(yè)邦》：雙方既要融合得非常成功，又要保持一定的獨立性，這個度是怎么掌握的？

周娟：我們這兩個業(yè)務(wù)，不是重復的，也不是對立的，而是互補的。并購肯定是建立在互補性上面去做的事情，也就是說我們的團隊跟人人的團隊里面不存在太多的重疊度。在內(nèi)部來說，整合一個是業(yè)務(wù)層面，一個是人員層面，基本上就這兩個層面。由于我們有這樣的一個方向互補性，所以其實這兩個層面的整合，都不會產(chǎn)生很大的重疊，就不會導致太多的人事變動，或者是業(yè)務(wù)變動。

業(yè)務(wù)層面來說，人人收購56，當時就是看重內(nèi)在精品原創(chuàng)這樣的一個力量，以及這么多年視頻的基礎(chǔ)。所以在他們收購之后，還是一直希望56在移動的社交化視頻領(lǐng)域，能夠持續(xù)地保持一個領(lǐng)先的位置。

人員架構(gòu)上，因為我們的業(yè)務(wù)層面就不是重疊的業(yè)務(wù)，也就是各業(yè)務(wù)部門的人員其實所做的事情是不一樣的，所以人員架構(gòu)上已經(jīng)有一年半的時間基本上沒有什么動蕩。但是在企業(yè)文化方面，我們會融合人人集團的一些文化，其實在我看來就是一些互聯(lián)網(wǎng)公司的企業(yè)文化，而這些文化實際上放到任何一家互聯(lián)網(wǎng)公司里面去，我覺得也是很認同的。比如說用戶為王，創(chuàng)新，對于互聯(lián)網(wǎng)公司來說是需要的。

一加一大于二，這是誰都希望追求的事情。但是在這個過程中必然會存在一些損耗。比如，優(yōu)酷和土豆因為它的業(yè)務(wù)重疊度太大，雙方長期以來一直也是處于競爭關(guān)系，從內(nèi)部團隊管理者的心態(tài)等各方面來說，會比較難接受。包括有一些內(nèi)部成本的控制導致了整合，這個其實是值得理解的一件事情。但是對優(yōu)酷來說，跟土豆的這種并購一定是成功的。就算是沒有一加一大于二，也減少了讓土豆跟其他家合作的機會。土豆只要跟任何一家合作，對優(yōu)酷的影響可能都會很大。

《創(chuàng)業(yè)邦》：跟陳一舟合作怎么樣？

周娟：他跟我以前所了解的不大一樣，外界的報道一直說他是個資本運作家。其實我真正跟他接觸下來發(fā)現(xiàn)，他會真正撲到工作和產(chǎn)品中，不是大家想象得那樣。而且他是一個很樸實的老板，成本控制意識很強，自己的穿著還是外出住酒店，都不像大家想象得那樣大手大腳。另外，他對團隊很有親和力，他對產(chǎn)品有什么意見，都會主動跟產(chǎn)品負責人提。

《創(chuàng)業(yè)邦》：56近兩年發(fā)展的速度挺快，有沒有覺得當初8000萬美元的出售價格有點低了？

周娟：這個問題其實有人多次問過我了，但是我是一個做事情不會后悔的人，既然當時在選擇，必然當時有自己的考量和評估。而且坦白講，這個價格我們也沒有經(jīng)過什么專業(yè)的評估，甚至當時在談價的時候，都沒有怎么去討價還價。你們也知道，在前兩輪融資的過程當中，56融了3000萬美金，在這種出售的過程中，對于創(chuàng)始團隊來說，不會獲利太大。

當時56想要再獨立發(fā)展的話，確實會遇到很大的瓶頸。56需要一個突破點，這個合作會比出售掉56給我們帶來的回報更重要。如果我會后悔的話，必然是56在競爭的過程當中活得不好，比我們(獨立)之前更加糟糕，我才可能會產(chǎn)生這種念頭，而不是因為價格。

《創(chuàng)業(yè)邦》：很多人會覺得，賣掉公司后，這個公司就跟自己沒關(guān)系了。你是怎樣一種心態(tài)？

周娟：在我當時并購沒多久的時候，曾有一個記者問了我一個很尖銳的問題。他問，以前相當于你是親媽，現(xiàn)在你變成保姆了，你的心態(tài)是怎么樣的？

坦白講，這個比喻非常尖銳，但是對我來講確實是這樣。其實我不會去計算股權(quán)在不在我手上的，因為我已經(jīng)做出這個選擇，我還是需要履行我的責任去做這個事情。否則，為什么要留在這里？對于創(chuàng)始人來說，公司情感的價值，有些時候會遠大于現(xiàn)金的價值。

這個東西有些時候外人是不能理解的，可能會覺得你已經(jīng)賣了，你可以不用去管這個事的。我覺得不是的，沒有任何一個創(chuàng)始人愿意看到自己的公司在手上時，由于自己的不作為，然后垮掉。我相信只要是創(chuàng)始人都不會這么干，因為他們真的會把自己的公司當作孩子一樣去對待的。

而且對我來講，這個心理過程在我當時決定加入人人集團的時候就已經(jīng)做了。我現(xiàn)在還像以前那樣做事情、要求團隊。只不過我匯報的對象，由原來的董事會變成了人人集團的高管。其實還有一些被收購的創(chuàng)始人在企業(yè)里面發(fā)展得很好，比如說張小龍就是很好的例子。

《創(chuàng)業(yè)邦》：你會陪著56一直走下去嗎？

周娟：其實很多人問我，你什么時候離開，坦白講我真的沒有這個想法。在這個過程中，我先把這個事情做好，而不是說今天一并購，我明天就要離開了。這樣不好，而且對方對你的信任感也會降低。你要讓對方覺得信任你，這是需要你自己展現(xiàn)出來的。你對他開放，才能獲得別人對你的信任。

A公司收購B公司，A公司肯定會有點擔心，萬一B公司的高管走了怎么辦？A公司可能會想，我要防患于未然，我可能會做一些事情�？赡蹷公司有些人之前是沒有(要走)這個想法的，那么現(xiàn)在就有了，因為他覺得不爽不舒服。

所以，對于被收購的公司高管來說，首先自己要想一想。如果你希望在這個公司再成長一段時間的話，不妨先自己開放一點，讓對方看到你對這個公司的信心，讓他產(chǎn)生對你的信任，大家做事就會好很多，這個我覺得是很重要的。

《創(chuàng)業(yè)邦》：如果在整合階段與并購方有摩擦，如何解決？

周娟：在融合階段，被并購方要很開放、客觀地說出你的想法，這個還是蠻重要的。比如在融合的過程中，對方做出一些不利于公司或者不利于整合的決定的時候，還是需要比較堅定地告訴對方的，因為畢竟你對自己這塊的業(yè)務(wù)是最了解的。如果你是真實地、真誠地去表達你的觀點，我相信對方能夠理解，也一定會對你產(chǎn)生一定的尊重。

但是很多人是不說的，因為中國人比較內(nèi)斂，心想，算了，我就要走了。其實有時候，這未必是好事情。我還是希望大家開心一點。在我能夠掌控的權(quán)利之內(nèi)，如果我看到有不好的情況，或者是決策的話，我希望我能夠說出來，能夠去做出改變。因為不管怎么說，你還是在這個位置上。在你的團隊眼里，你就是這個公司的CEO。

周娟并購經(jīng)驗分享

1、這個世界沒有絕對公平的交易。在被并購的過程中，看重的一方面可能是估值，還有一方面就是能不能對公司未來的發(fā)展產(chǎn)生附加值。如果太糾結(jié)于估值的話，可能會錯失一些機會。

2、未來我也不一定就會一直這樣，總有一天可能會離開56。但至少在你選擇這樣一個被并購機會的時候，心態(tài)一定要放開點。

3、融合階段的時候，要很開放地、客觀地說出你的想法，畢竟你對自己這塊的業(yè)務(wù)是最了解的。