在頗多的并購(gòu)案例中，外方往往是震驚于整個(gè)過(guò)程中國(guó)人所顯示出的粗略、粗糙和粗暴。

一位不愿透露姓名的業(yè)內(nèi)人士對(duì)本報(bào)記者坦陳：“今日中國(guó)民營(yíng)體系內(nèi)兼具專(zhuān)業(yè)能力及專(zhuān)業(yè)品德的人才嚴(yán)重缺失。貌似可行的抉擇架構(gòu)搭建和抉擇流程最終都無(wú)法產(chǎn)生效應(yīng)。所有流程最終都得回到老板一個(gè)人身上。”

法國(guó)ESSEC商學(xué)院談判教學(xué)與研究中心（IRENE）亞洲部主任趙大維在接受《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》專(zhuān)訪(fǎng)時(shí)指出：“中國(guó)企業(yè)走出去的越來(lái)越多，但在一些并購(gòu)整合或并購(gòu)談判中專(zhuān)業(yè)人士的儲(chǔ)備很少。”

那么，究竟跨文化談判力在企業(yè)走出去的過(guò)程中發(fā)揮怎樣的重要性？中國(guó)的企業(yè)如何培養(yǎng)和儲(chǔ)備這方面的人才，在以后的國(guó)際化進(jìn)程中走得更為順利？

7·7法則

2000年以后，不管是整個(gè)國(guó)際大環(huán)境的影響還是中國(guó)政府的鼓勵(lì)，中國(guó)企業(yè)通過(guò)并購(gòu)以及其他方式，都大舉展開(kāi)了“走出去”的戰(zhàn)略。但回顧過(guò)去十年來(lái)中國(guó)企業(yè)海外擴(kuò)展的歷程，失敗的案例比比皆是，遠(yuǎn)比成功案例要多。

趙大維指出，管理顧問(wèn)公司跟學(xué)者經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期研究，他們歸納出了7·7法則，即70%并購(gòu)最后都沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的價(jià)值創(chuàng)造的目標(biāo)，沒(méi)有達(dá)到價(jià)值創(chuàng)造的目標(biāo)原因中有70%是因?yàn)榭缥幕�整合。也就是說(shuō)，在這過(guò)程中，文化或怎么處理文化的整合與沖突是導(dǎo)致失敗的最主要原因。還有其他方面的原因比如調(diào)查不夠完全，忽略了當(dāng)?shù)氐恼�治風(fēng)險(xiǎn)等。廣義的文化問(wèn)題其實(shí)也包括了政治風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。

的確，在海外并購(gòu)過(guò)程中，跨文化談判是一個(gè)不可或缺的能力，這也是現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)還沒(méi)有完全具備的能力。但為何跨文化談判力對(duì)中國(guó)企業(yè)“走出去”的戰(zhàn)略如此重要？

“中國(guó)企業(yè)走出海外，第一個(gè)是跨文化談判，你必須能夠把對(duì)方的標(biāo)的買(mǎi)下來(lái)；接下來(lái)是跨文化沖突解決的能力。你必須理解在你想購(gòu)買(mǎi)企業(yè)所處國(guó)家的社會(huì)環(huán)境和土壤下，他們到底要什么。”趙大維分析。

但中國(guó)的企業(yè)并沒(méi)有設(shè)身處地地理解對(duì)方想要的到底是什么。

許多中國(guó)企業(yè)把錢(qián)當(dāng)成最主要的問(wèn)題，但這并不是當(dāng)?shù)仄髽I(yè)最關(guān)注的一個(gè)問(wèn)題。其實(shí)在很多發(fā)達(dá)國(guó)家里，經(jīng)濟(jì)的成長(zhǎng)并不是整個(gè)社會(huì)或企業(yè)所追求的目標(biāo)，除了一定的經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)和股東權(quán)益的獲得之外，還包括當(dāng)?shù)厣鐣?huì)的和諧程度。如果并購(gòu)?fù)瓿珊髸?huì)有大量的沖擊，當(dāng)?shù)氐纳鐓^(qū)跟企業(yè)也可能是不會(huì)接受的。趙大維指出。

“也有一些被并購(gòu)的企業(yè)可能更在乎自己的品牌。股東或利益關(guān)系人并不是要最大化的錢(qián)，而是企業(yè)里的員工以及自己的品牌。中國(guó)企業(yè)在理解對(duì)方需要什么這方面很欠缺。這是中國(guó)企業(yè)尚未具有跨文化談判能力所造成的遺憾。”他強(qiáng)調(diào)。

水下的冰山

但如果要理解對(duì)方到底想要什么，理解跨文化談判力如何發(fā)揮作用，這又得溯源到對(duì)文化的理解上。文化就像一座冰山，小部分露在外面，但大部分沉在水里頭，是看不到的，但如果不去注意，船只就很容易撞到冰山。

從跨文化談判的角度思考，那些浮在水面上，顯而易見(jiàn)的文化如溝通的方式、衣著、建筑物、商業(yè)的標(biāo)識(shí)系統(tǒng)等。但價(jià)值觀和一些潛移默化的社會(huì)規(guī)則就如同冰山底下的部分，是看不到的。

當(dāng)年美國(guó)迪斯尼計(jì)劃在巴黎的郊區(qū)開(kāi)一家迪斯尼樂(lè)園，公司的談判代表對(duì)當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)民說(shuō)這能使地價(jià)高漲，能增加就業(yè)，能使當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)成長(zhǎng)。但法國(guó)的農(nóng)民怎么都不答應(yīng)，并告訴迪斯尼代表，他們希望保存法國(guó)鄉(xiāng)村景色，不希望在法國(guó)鄉(xiāng)村的土地上有一只美國(guó)的米老鼠，他們希望把自己的土地、房子一代一代地傳下去。這就是當(dāng)?shù)剞r(nóng)民價(jià)值觀的展現(xiàn)，并不是美國(guó)資本主義式的米老鼠概念就可以說(shuō)服他們。

事實(shí)上，中國(guó)的企業(yè)尤其是央企在海外并購(gòu)中，在價(jià)值觀和潛移默化的社會(huì)規(guī)則上碰到的問(wèn)題尤其多。在價(jià)值觀上，中國(guó)的企業(yè)能想象到的資本主義商業(yè)規(guī)則就是經(jīng)濟(jì)利益最大化，但在當(dāng)?shù)馗鱾�(gè)不同利害關(guān)系人的價(jià)值觀里，這可能不是最主要的。

而在不容易觀察卻極易犯錯(cuò)的地方——潛在的社會(huì)規(guī)則方面，趙大維舉例道：“中國(guó)企業(yè)在國(guó)內(nèi)并購(gòu)中，對(duì)于利害關(guān)系人第一想到的就是政府，然后就是企業(yè)的老總，認(rèn)為只要把這兩方搞定并購(gòu)就沒(méi)問(wèn)題了。但是在國(guó)外利害關(guān)系人很多。比如媒體、工會(huì)，很多工會(huì)在法律或非法律上都有主導(dǎo)并購(gòu)的權(quán)力。另外在中國(guó)可能大股東就可以控制整個(gè)并購(gòu)案，但國(guó)外很多小股東可以通過(guò)法律的規(guī)定去阻止。”

培養(yǎng)“敏感”的談判者

那么中國(guó)企業(yè)如何能更好地處理跨文化談判或跨文化整合與沖突的解決？趙大維建議：“第一要先去了解到底有什么不同；第二基于不同的立場(chǎng)上，你的策略是什么；下一步比較重要的是在研究了當(dāng)?shù)氐奈幕�和�?xí)慣后，還要研究對(duì)方的談判代表，他的教育、專(zhuān)業(yè)背景、性別、年齡等，一個(gè)意大利的談判者可能因?yàn)榻逃�和工作的關(guān)系更像是美國(guó)的談判者。”

以上也要求作為一名談判者必須具備各種能力和素養(yǎng)。趙大維指出：“企業(yè)的談判者要有跨文化的敏感度，了解不同國(guó)家和文化背景下的人在談判行為上會(huì)有什么不同，這也是知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的累積；然后就是能夠隨機(jī)調(diào)整的能力，當(dāng)你面對(duì)日本人、法國(guó)人、美國(guó)人時(shí)你的策略是什么？是你讓他們變成你，還是你被變成他們，還是互相變。”

鑒于在這方面人才的缺失，中國(guó)的企業(yè)不得不思索如何去培養(yǎng)這些能力？國(guó)外跨國(guó)企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)或許能給我們一些啟迪。

韓國(guó)三星集團(tuán)有一個(gè)制度名為“區(qū)域?qū)＜?rdquo;。公司會(huì)選拔一些員工派往各地，比如緬甸。在接下來(lái)一年的時(shí)間里，員工不用參與公司的運(yùn)作，他們所要做的就是在緬甸的大學(xué)學(xué)習(xí)語(yǔ)言和文化課程，然后不斷地旅行，寫(xiě)報(bào)告發(fā)回總部。在旅行時(shí)，不能開(kāi)車(chē)要坐當(dāng)?shù)氐倪\(yùn)輸工具，不能住星級(jí)酒店要住一般的旅館。

當(dāng)三星計(jì)劃去緬甸發(fā)展的時(shí)候，公司就會(huì)從資料庫(kù)中調(diào)出緬甸的區(qū)域?qū)＜遥瑓⒖妓麄儺?dāng)時(shí)寫(xiě)下的報(bào)告以及實(shí)際的意見(jiàn)。這便是三星用來(lái)儲(chǔ)備跨文化人才的方式。目前三星已有數(shù)千名這樣的區(qū)域?qū)＜摇?/p>

趙大維建議：“根據(jù)海外擴(kuò)展的意圖和公司具備的資源，以及時(shí)間規(guī)劃協(xié)調(diào)等，中國(guó)企業(yè)最簡(jiǎn)單的就是用企業(yè)內(nèi)訓(xùn)的方式來(lái)培養(yǎng)，如果等到海外擴(kuò)張的范圍越來(lái)越大就可以用規(guī)范化的方式來(lái)儲(chǔ)備更多的人才，比如送去參加海外培訓(xùn)，輪調(diào)或區(qū)域?qū)＜业闹贫鹊�，�?lái)增加跨文化人才的人才庫(kù)和技能。”