古永鏘真的計(jì)算著日期，“第三個(gè)100天在6月末”。2012年8月23日，優(yōu)酷與土豆正式合并。這場視頻行業(yè)著名的閃婚，到目前為止似乎一切還在控制中。按照古永鏘的計(jì)劃，“沖過300天之后，還會有一些優(yōu)化，300到365天就是八九不離十。”

優(yōu)土合并的整合眼下進(jìn)入關(guān)鍵階段：4月底，優(yōu)酷土豆集團(tuán)董事長兼CEO古永鏘給員工發(fā)內(nèi)部郵件，透露了優(yōu)酷土豆集團(tuán)組織架構(gòu)和分工的調(diào)整，正式任命原高級運(yùn)營副總裁魏明升任優(yōu)酷總裁，楊偉東為土豆網(wǎng)總裁，兩者均向古永鏘直接匯報(bào)。與此同時(shí)，優(yōu)酷、土豆兩個(gè)業(yè)務(wù)單元的架構(gòu)，開始進(jìn)入集團(tuán)“BU(BusinessUnit)”化。在接受《中國經(jīng)營報(bào)》記者采訪時(shí)，古永鏘分析此動作的實(shí)際意義在于，“由集團(tuán)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，以雙核驅(qū)動多個(gè)重點(diǎn)項(xiàng)目的布局，并逐步孵化出新的業(yè)務(wù)單元。”

雖然在業(yè)內(nèi)人士看來，土豆在合并的過程中逐漸淡化無可回避，但是此番架構(gòu)調(diào)整顯然延續(xù)古永鏘自合并以來堅(jiān)持的“優(yōu)酷更優(yōu)酷，土豆更土豆”的調(diào)子。

300天效應(yīng)

在古永鏘看來，雙方的婚姻進(jìn)入第三個(gè)100天，“進(jìn)入BU化的階段，優(yōu)酷土豆才在真正意義上變成優(yōu)酷土豆集團(tuán)。”

對于外界而言，更關(guān)心的顯然是閃婚之后，在過去近300天內(nèi)，優(yōu)土內(nèi)部產(chǎn)生的化學(xué)反應(yīng)。古永鏘的排期是每100天一個(gè)階段，“第一個(gè)100天是把兩個(gè)機(jī)構(gòu)合并，第二個(gè)100天稱為優(yōu)化期，在合并過程當(dāng)中對一些架構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化。” 集團(tuán)總裁劉德樂透露，“第一個(gè)100天主要是一起開會，了解所有人，做計(jì)劃。第二個(gè)100天取小勝為大勝，對內(nèi)容采購團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了合并，”現(xiàn)在的調(diào)整，更近乎于塵埃落定。據(jù)此番的組織架構(gòu)調(diào)整方案顯示：在下設(shè)的兩大BU中，原集團(tuán)高級運(yùn)營副總裁魏明升任優(yōu)酷總裁，楊偉東擔(dān)任土豆網(wǎng)總裁，分別全面負(fù)責(zé)兩大品牌下的內(nèi)容運(yùn)營、市場和產(chǎn)品技術(shù)團(tuán)隊(duì)。同時(shí)，進(jìn)一步明確員工在集團(tuán)、優(yōu)酷、土豆網(wǎng)等不同方向的責(zé)任分工，進(jìn)一步向土豆網(wǎng)員工提供更為明確的集團(tuán)支持和管理。在重點(diǎn)項(xiàng)目方面，則根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)，成立相對獨(dú)立的專屬團(tuán)隊(duì)，由集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行孵化培育。

根據(jù)新的架構(gòu)調(diào)整與任命名單，最能體現(xiàn)土豆烙印的集中在兩個(gè)人身上，一是直接向集團(tuán)董事長兼首席執(zhí)行官古永鏘匯報(bào)的高級副總裁于洲，另外則是土豆網(wǎng)總裁楊偉東。從某種層面上看，楊偉東更像是優(yōu)酷方相中的接班人。在古永鏘的印象里，楊偉東既是新人又是舊友，在進(jìn)入優(yōu)土之前，楊偉東曾任諾基亞大中國區(qū)市場營銷總監(jiān)，與優(yōu)酷、土豆都分別有過深入合作。

關(guān)于二者合并之后的協(xié)同效應(yīng)，在財(cái)報(bào)上的反映亦很微妙。優(yōu)酷土豆集團(tuán)2012年第三季度未經(jīng)審計(jì)的財(cái)務(wù)報(bào)告顯示，優(yōu)酷土豆第三季度總凈營收為人民幣5.022億元，總凈虧損為人民幣9150萬元，同比擴(kuò)大近一倍。其中，土豆網(wǎng)業(yè)績大幅下滑，拖累集團(tuán)整體業(yè)績。 優(yōu)酷方面當(dāng)時(shí)的解釋是，合并后取消了土豆原有的包框背景廣告產(chǎn)品 ，以改善廣告環(huán)境，這些措施對土豆會帶來短期影響。這種狀況在2012年第四季度得到扭轉(zhuǎn)，優(yōu)酷土豆凈虧損人民幣1.136億元，同比收窄43%。

1+1“質(zhì)變”？

無論是300天還是“BU”化，古永鏘需要證明的仍然是一個(gè)“1+1”是否真的大于2的問題。

據(jù)古永鏘透露：優(yōu)酷、土豆兩個(gè)平臺，目前已經(jīng)能夠覆蓋80%以上的視頻用戶。如何通過所謂的雙品牌運(yùn)營避免看得到的“左右手”互搏，或許才是“BU化”的真正深意。優(yōu)酷與土豆在品牌定位上已經(jīng)做出了明確區(qū)分，“優(yōu)酷的標(biāo)簽就是中國第一視頻網(wǎng)站，主流的，勵(lì)志的。調(diào)性、首頁風(fēng)格都是比較簡潔大氣的，為了主流用戶而設(shè)定的。而土豆則不一樣，追求的是青春、個(gè)性與有趣，整體定位比較時(shí)尚。”

除此之外，在整合扮演重要角色的在于銷售與內(nèi)容。優(yōu)酷土豆集團(tuán)首席內(nèi)容官朱向陽解釋，在新的架構(gòu)調(diào)整中，內(nèi)容評審委員會扮演了統(tǒng)籌的角色。“從一開始就介入到內(nèi)容的本身，對內(nèi)容運(yùn)營和品牌的推廣進(jìn)行整體策劃和打造，從集團(tuán)的層面幫助平臺做個(gè)性和差異化的體現(xiàn)。”但是相比內(nèi)容，銷售則是整合中最難的部分。雖然接近優(yōu)土集團(tuán)的人士猜測，“合并中最大的問題還是重合度太高，優(yōu)酷嚴(yán)重?fù)屃送炼沟膹V告資源。”

但是古永鏘并不認(rèn)同這種說法，從銷售角度講，“營銷官負(fù)責(zé)兩邊平臺所有的銷售業(yè)務(wù)，團(tuán)隊(duì)并不是根據(jù)優(yōu)酷跟土豆分的，而是根據(jù)客戶，以用戶為導(dǎo)向。” “一站式可以提供80%用戶的覆蓋，剩下的15%到20%的用戶在其他地方投，這種協(xié)同效應(yīng)，品牌差異化做得越好，營銷的魅力會更大。”

盡管面臨諸多微詞，古永鏘及其團(tuán)隊(duì)要做的仍然是如何放大合并后的協(xié)同效應(yīng)。據(jù)優(yōu)土方面公布的數(shù)據(jù)，優(yōu)酷移動端的日視頻播放量已經(jīng)從1億上升到1.5億，2013年被優(yōu)土集團(tuán)界定為“移動視頻營銷元年”，如何在移動端發(fā)力是繼整合之外最重要的戰(zhàn)略。

而2013年無疑是視頻行業(yè)并購與格局會發(fā)生巨變的一年。優(yōu)土的結(jié)合開先河卻絕對不是最后，日前愛奇藝收購PPS的傳聞也逐漸在資本層面得到確認(rèn)。在古永鏘的微博里，他現(xiàn)在提得最多的是“土豆”并非優(yōu)酷，他仍然強(qiáng)調(diào)其優(yōu)酷創(chuàng)業(yè)初期取名為合一網(wǎng)絡(luò)的理念：“合作第一，一人一口。”而此時(shí)的土豆網(wǎng)創(chuàng)始人王微已經(jīng)進(jìn)入漫游狀態(tài)，為新的動畫工作室招兵買馬。對于創(chuàng)始人而言，某種決定或許開啟了他們?nèi)松�不同的階段。對于公司來說，卻預(yù)示著不同的命運(yùn)與未來。