大概是擔(dān)心被當(dāng)做愚人節(jié)的玩笑，快的選擇了4月2日來向媒體公布自己一季度的成績單——營收1000萬，而這樣一個數(shù)字的背景則是持續(xù)數(shù)月、燒去數(shù)十億的打車軟件之爭的偃旗息鼓。

無論是馬云關(guān)于老人難打車的思考，還是媒體持續(xù)不斷的報道評論，打車軟件的燒錢之局始終備受爭議，但與此同時，大多數(shù)人卻又樂見其成，在心中暗暗期待兩家公司能夠繼續(xù)燒下去，甚至是一拍胸脯喊一聲，“人傻，錢多，速來”。

其實，對于打車軟件們來說，燒錢雖然備受業(yè)內(nèi)評論者詬病，但也并非完全的壞事。

燒錢或許真的有理。

燒錢實現(xiàn)市場整體躍進(jìn)

打車軟件的燒錢大戰(zhàn)迅速完成了市場的初期教育。在一年之前，還有人向當(dāng)時方興未艾的打車軟件市場拋出疑問，燒錢什么時候能結(jié)束。而那時，以快的為例，所謂的燒錢不過是在杭州、上海兩地每月26萬的推廣費用，甚至不及一年之后的一個零頭。

相比于創(chuàng)立于09年的Uber來說，國內(nèi)打車軟件中最早的模仿者易到用車是在10年9月創(chuàng)立的，并且直到一年后才獲得A輪融資。而那一年年末，Uber已經(jīng)獲得了B輪3700萬美金的融資，在美國一炮打響，迅速鋪到各大城市。

直到11年末、12年初，國內(nèi)的打車應(yīng)用才大規(guī)模出現(xiàn)，這里面就包括日后大火的嘀嘀。因而無論是時間上、用戶基礎(chǔ)上還是移動智能終端及移動互聯(lián)網(wǎng)的普及程度上，國內(nèi)的打車應(yīng)用們都和他們的美國師父Uber差了太多。

但是通過這樣一場燒錢大戰(zhàn)，當(dāng)Uber攜美國成功經(jīng)驗漂洋過海而來時，卻發(fā)現(xiàn)這個市場早已經(jīng)沒有了它的立足之地。截止3月底，嘀嘀打車宣稱77天實現(xiàn)用戶過億，快的則實現(xiàn)了日訂單數(shù)623萬單的成績。而更現(xiàn)實的是，司機師傅們因為打車軟件鳥槍換炮，紛紛換上了5、6寸屏幕的智能手機，普通用戶們也紛紛注意到打車軟件這樣一款產(chǎn)品，并且嘗試著使用，這樣的市場教育成本固然高昂，但是資本的涌入?yún)s讓整個市場迅速向前跨了一大步。

更何況，這場燒錢大戰(zhàn)吸引了無數(shù)媒體的注意，僅央視就多次拿出黃金時段播放相關(guān)專題節(jié)目，這要是換做廣告費，怕是也要比燒去的錢多出不少。

對于一個平臺型產(chǎn)品來說，最需要的就是聚攏用戶，倘若不靠燒錢來留住用戶，平臺的價值和效益就會大打折扣。而由于網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的存在，隨著平臺上用戶越來越多，用戶的平臺轉(zhuǎn)移成本也就越來越高，久而久之就會習(xí)慣于使用打車軟件，就如同很多人抱怨不用打車軟件根本打不上車一樣。

或許有人會說，這些靠燒錢吸引到的用戶是不穩(wěn)定的，事實也確實如此，有調(diào)查顯示七成的用戶會因為沒有補貼而拒絕使用打車軟件。但問題是，不還有三成的人會用么，僅以嘀嘀的一億用戶為例，那可就是3000萬啊。

所以燒錢的邏輯雖然簡單粗暴，但對于市場培育期的打車應(yīng)用來說，并不能算不靠譜。

燒錢完成市場洗牌

商業(yè)圈子里面有一句經(jīng)典的話，老大和老二打架，最后老三死了。這一次打車軟件市場也遭遇了同樣的尷尬。

按易觀的數(shù)據(jù)，2013年Q3，國內(nèi)打車應(yīng)用前五名分別為快的打車、嘀嘀打車、搖搖招車、大黃蜂和打車小秘，市場份額分布為41.8%、39.2%、9%、3.9%、2.5%。

而最近同樣是易觀的數(shù)據(jù)， “嘀嘀”和“快的”目前以43.6%和46.7%的比例牢牢占據(jù)打車軟件前兩名的位置，合計占據(jù)超過90%的市場份額。這其中，嘀嘀完成了和搖搖招車的并購·，快的則實現(xiàn)了和大黃蜂的整合。

快的和嘀嘀通過這樣一場拼爹的燒錢大戰(zhàn)，迅速拉高了市場的準(zhǔn)入門檻和進(jìn)入壁壘，既減少了像Uber這樣潛在的強敵強勢切入市場的可能，又實現(xiàn)了市場的整合，完成了整個市場規(guī)則的確立。

在這樣一種情況下，兩家即便是燒錢也可以燒得十分“默契”，2月初兩家就是你漲一塊，我比你多一塊的較勁。到了三月，就換成了一放降低補貼，另一方立馬跟進(jìn)。這樣一種形式某種意義上其實也是降低了內(nèi)耗成本，將更多地經(jīng)歷投入了市場的開拓上。

同樣，市場洗牌也讓打車軟件市場的整體用戶體驗處于可控階段，降低了用戶接觸這樣一個新產(chǎn)品的成本。雖然這個市場并算什么千億級大市場，但畢竟是一個平臺型的產(chǎn)品，平臺的過于分散帶來的就是用戶的無所適從，哪一個平臺的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)都無法最大化。

試想一下，如果十個司機師傅中，三個用嘀嘀，兩個用快的，剩下的一人用一種公司的產(chǎn)品，那用戶實際打到車的幾率就會大大降低。畢竟，同時開兩個軟件已然讓他們手忙腳亂了，再多用幾個可就真的要命了。因而，無論對用戶還是出租車司機來說，燒錢帶來的市場整合都是他們選擇使用打車軟件的必要前提。(責(zé)任編輯：韓杰)