核心觀點(diǎn)：在存量爭(zhēng)奪時(shí)代，電信運(yùn)營(yíng)商需要持續(xù)深化與大型連鎖零售渠道的戰(zhàn)略性合作，實(shí)現(xiàn)對(duì)關(guān)鍵渠道資源的深度控制。

在普及率日益增高、增速日益放緩的情況下，電信運(yùn)營(yíng)商的經(jīng)營(yíng)很大程度上都以存量經(jīng)營(yíng)為基本特征，包括對(duì)客戶(hù)新增的精細(xì)挖掘、對(duì)于客戶(hù)錢(qián)包份額的深度開(kāi)發(fā)、對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的有效攻防、對(duì)于財(cái)務(wù)健康的嚴(yán)格監(jiān)控等，而所有這些存量經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)策略都離不開(kāi)對(duì)合作代理渠道的整合與掌控。電信運(yùn)營(yíng)商與合作代理渠道的合作深度、廣度與健康度，在很大程度上影響著電信運(yùn)營(yíng)商在存量時(shí)代的生存與發(fā)展。

從發(fā)展趨勢(shì)上看，在相當(dāng)長(zhǎng)的歷史時(shí)期內(nèi)，合作代理渠道會(huì)繼續(xù)扮演客戶(hù)入網(wǎng)、終端售賣(mài)、增值業(yè)務(wù)銷(xiāo)售與服務(wù)維系的骨干角色，為電信運(yùn)營(yíng)商的轉(zhuǎn)型發(fā)展創(chuàng)造價(jià)值。但是，對(duì)于高存量時(shí)代的電信運(yùn)營(yíng)商來(lái)說(shuō)，激烈的渠道爭(zhēng)奪、利益驅(qū)動(dòng)式的合作機(jī)制與粗放的合作管理，會(huì)帶來(lái)合作代理渠道的忠誠(chéng)度減弱、運(yùn)作效益差與執(zhí)行效率低等眾多問(wèn)題。面對(duì)這些問(wèn)題，電信運(yùn)營(yíng)商需要形成針對(duì)性的解決之道，全面升級(jí)、完善對(duì)合作渠道的掌控策略，以有效駕馭高存量時(shí)代的渠道競(jìng)爭(zhēng)新格局。

二八原則在渠道領(lǐng)域表現(xiàn)得非常明顯的。在多數(shù)區(qū)域中，總有一批門(mén)店數(shù)量多、操盤(pán)能力強(qiáng)、市場(chǎng)影響大的大型連鎖零售合作渠道，它們構(gòu)成了當(dāng)?shù)赜脩?hù)發(fā)展與終端售賣(mài)的主力軍。事實(shí)上，這正是長(zhǎng)期市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)的正常結(jié)果，整個(gè)零售業(yè)的演進(jìn)，無(wú)論從家電到手機(jī)，從家具建材到IT設(shè)備，都會(huì)在各自領(lǐng)域出現(xiàn)一些對(duì)用戶(hù)吸引力強(qiáng)、對(duì)上游廠商影響力巨大的連鎖零售大鱷。對(duì)于這樣的重要連鎖零售合作渠道，電信運(yùn)營(yíng)商需要保持住良好的長(zhǎng)期合作關(guān)系，成為相互信任與深度配合的戰(zhàn)略型合作伙伴。

為了構(gòu)建與大型渠道合作伙伴的戰(zhàn)略型合作關(guān)系，寶潔在1999年組建了客戶(hù)業(yè)務(wù)發(fā)展部，在下面按照主要零售商、主要連鎖商與大型批發(fā)商等不同的渠道業(yè)態(tài)組建了不同團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)對(duì)應(yīng)渠道的支持服務(wù)與管理。同時(shí)，還專(zhuān)門(mén)組建了一個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)沃爾瑪?shù)暮献髋c支持。在每個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，都包含若干名財(cái)務(wù)、IT、物流、品牌、銷(xiāo)售等各類(lèi)專(zhuān)業(yè)人員，他們以項(xiàng)目組的方式幫助渠道合作伙伴解決面臨的各種問(wèn)題，不斷加深寶潔與渠道合作伙伴的關(guān)系。其中，寶潔與沃爾瑪?shù)膮f(xié)同成為渠道合作的典范。它們共同開(kāi)發(fā)了“持續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)”，在此基礎(chǔ)上又啟動(dòng)了CPFR (協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨)系統(tǒng)，實(shí)施的結(jié)果是雙方的經(jīng)營(yíng)成本和庫(kù)存水平都大大降低，沃爾瑪?shù)膶殱嵁a(chǎn)品利潤(rùn)增長(zhǎng)了48% ，存貨接近于零，而寶潔在沃爾瑪?shù)匿N(xiāo)售收入也大幅增長(zhǎng)了50%以上。

在存量時(shí)代的戰(zhàn)略性合作伙伴爭(zhēng)奪中，電信運(yùn)營(yíng)商需要開(kāi)展系統(tǒng)化的合作部署，以保持與戰(zhàn)略性連鎖零售合作伙伴的長(zhǎng)期合作。具體的舉措包括，在組織上建立專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略性合作伙伴支持服務(wù)與合作管理的團(tuán)隊(duì)；在合作伙伴盈利源上，可以根據(jù)全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)下的業(yè)發(fā)展需要以及合作伙伴能力而不斷拓寬，從個(gè)人用戶(hù)發(fā)展到社區(qū)上門(mén)營(yíng)銷(xiāo)，從號(hào)卡、終端銷(xiāo)售到家庭與中小企業(yè)信息化產(chǎn)品推廣，都可以考慮納入到合作范疇之中；從支持服務(wù)上，需要包括從供貨到結(jié)算的基礎(chǔ)支持服務(wù)，到專(zhuān)家培訓(xùn)與IT系統(tǒng)部署等專(zhuān)業(yè)化服務(wù)支持，以服務(wù)促合作；從合作控制上，需要通過(guò)信息化手段對(duì)于分配的號(hào)卡資源激活狀況與流向進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，對(duì)于合作渠道每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的月度正常銷(xiāo)售能力形成準(zhǔn)確判斷，杜絕惡意囤卡與套利；從策略與信息共享上，就產(chǎn)品發(fā)布路標(biāo)、區(qū)域客戶(hù)需求分析、銷(xiāo)售策略等與合作伙伴進(jìn)行透明分享與溝通；從文化建設(shè)上，要有把合作伙伴作為客戶(hù)的心理，從交易型關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)榛锇樾完P(guān)系，坦誠(chéng)相待，真誠(chéng)負(fù)責(zé)，以長(zhǎng)期共贏的理念共同發(fā)展。