凡客經(jīng)過一年的裁員和品類縮減，庫存清倉，似乎開始思路清晰起來，走上了良性循環(huán)發(fā)展的道路。特別是近期陳年再次重申將在2013年實(shí)現(xiàn)盈利（本來是2012年）以及有希望重啟IPO之下，4月7日晚間又略顯低調(diào)地啟動與李寧19元起的清倉活動，通過陳年自己以及被召回的舊部——許曉輝在微博上進(jìn)行饑渴營銷引爆媒體的關(guān)注！隨后在普通買家哄搶之后，作為忠于李寧的70后、80后們和媒體卻紛紛扼腕李寧的沒落之路，唏噓不已。

我在個人的微信上也做了小小的調(diào)查，90%的朋友認(rèn)為“凡客賺了，李寧虧大了”（樣本量400人左右）。很明顯這次的促銷凡客獲得了優(yōu)勢，而李寧吃了大虧！

扯這個案例是想用來引出后面凡客的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的思路，實(shí)際上許多人評論是業(yè)務(wù)調(diào)整和未來電商發(fā)展趨勢的需要，特別是提到了手機(jī)業(yè)務(wù)和國際業(yè)務(wù)。而在我看來，凡客的組織機(jī)構(gòu)調(diào)整卻是對管理模式的反思，這個反思是凡客這么多年來或?qū)�或錯的深刻反思。當(dāng)然也緣于陳年本身在卓越的從業(yè)經(jīng)歷，以及雷軍以及金山系管理方式對他的深刻影響。

凡客在這些年的發(fā)展過程中，陳年更多的精力在于營銷見長的市場操作和資本運(yùn)作，不斷使凡客從一個規(guī)模走向另外一個規(guī)模，他不是在做品牌，他是在做零售，在做平臺。這是卓越被亞馬遜收購之后的不甘心，或者說是情結(jié)。在這個背景下，組織機(jī)構(gòu)都是服務(wù)于這個方面，所以當(dāng)凡客通過襯衫做到4個億規(guī)模時，一方面是迅速擴(kuò)充品類尋求更大規(guī)模，一方面是在人員儲備不足和高管沒有更多平臺運(yùn)營積累的經(jīng)驗(yàn)，憑著所謂創(chuàng)新的精神和資源最大化上線了以平臺運(yùn)營的V+，運(yùn)營的結(jié)果自然不言而喻，V+并沒有獲得預(yù)期的發(fā)展，被天貓甚至是12年才上線的京東遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在了后面。

平臺，不僅僅是讓資源最大化，還需要和品牌、B2C運(yùn)營不同的思路和組織機(jī)構(gòu)來匹配，而這個方面，顯然包括陳年在內(nèi)的所有凡客高管都是不具備的，或者說是在凡客自有品牌體制下無法完成的偉大事業(yè)和夢想。

是不是組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整就能夠繼續(xù)這個夢想，實(shí)現(xiàn)這個平臺情結(jié)？顯然也不是，凡客在這幾年的發(fā)展歷程中，調(diào)整過多次的組織結(jié)構(gòu)，也導(dǎo)致無數(shù)的VP級高管離去。這似乎不是組織結(jié)構(gòu)的問題，于是又回到商業(yè)模式的問題。

說到B2C的商業(yè)模式，無外乎凡客的自有品牌和京東當(dāng)當(dāng)亞馬遜的采銷模式，外加一直不被看好的以唯品會為代表的OUTLET（閃購）模式，只是很遺憾的是唯品會不僅上市了，而且在上市一年多之后逆市飛揚(yáng)股票大漲獲得盈利，市值是同樣上市的當(dāng)當(dāng)網(wǎng)近10倍！這觸動了無數(shù)人的心，包括凡客的陳年，于是上演了文中開頭的一幕，或許犧牲了李寧，但卻可能成就凡客閃購平臺之夢，再次獲得資本的青睞，或再次融資或成功IPO。

這是對商業(yè)模式的反思，也可以是凡客創(chuàng)新之路一個新的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變必然帶來管理模式的轉(zhuǎn)變。(責(zé)任編輯：admin)