在人口紅利快速消失的今天，打造品牌對于中國企業(yè)也顯得尤為迫切，但是，打造品牌談何容易。近年來，越來越多的中國企業(yè)界人士表示，生意越來越不好做。其實(shí)大家心里都很清楚，“生意不好做”意味著原來行之有效的模式再也行不通了。比如，本期封面專題報道的李寧公司，它連續(xù)多次獲得我們“卓越雇主”殊榮，也是我們的“最受贊賞的中國公司”上的�？�。然而，近兩年公司遭遇行業(yè)的逆風(fēng)，公司遇到了上市八年來最大的挑戰(zhàn)。究其根源，就在于行業(yè)原來行之有效的不斷開店、野蠻生長的成長方式不奏效了，同時又伴隨著勞動力成本快速上升的壓力。在這種情境下，我們聚焦李寧，聚焦它作為品牌運(yùn)營者將如何找到自己的突圍之路。

隨著“體操王子”李寧在08北京奧運(yùn)會點(diǎn)燃奧運(yùn)圣火，由他創(chuàng)立的運(yùn)動品牌——李寧——也成為當(dāng)時最炙手可熱的品牌。李寧本人在公司里一再強(qiáng)調(diào)點(diǎn)圣火只是他個人為國家服務(wù)，他堅決要求公司不能利用此事進(jìn)行任何形式的商業(yè)宣傳，事實(shí)上，李寧公司確實(shí)也沒有利用此事進(jìn)行任何宣傳。不過，“點(diǎn)燃圣火”的殊榮仍然產(chǎn)生了巨大的品牌和商業(yè)效應(yīng)，當(dāng)年李寧公司（2331.HK）的收入比上年增長了54%，達(dá)67億元，股東權(quán)益投資回報率約40%，均創(chuàng)自2004年上市以來的新高。其時，李寧公司上下顯得信心滿滿，雖然不是08奧運(yùn)的官方贊助，但“點(diǎn)火”再加上對中央電視臺體育頻道的服裝贊助，李寧儼然勝似當(dāng)年奧運(yùn)的體育用品官方贊助商。

轉(zhuǎn)眼四年過去了，倫敦夏季奧運(yùn)會都已經(jīng)結(jié)束，李寧公司在本屆奧運(yùn)會上表現(xiàn)仍然出色，它贊助并提供賽場裝備的中國體操、射擊、跳水、乒乓球、羽毛球5支“夢之隊”獲得的金牌數(shù)約為中國總金牌總數(shù)的近60%。然而，中國體育用品行業(yè)此時卻面臨巨大的挑戰(zhàn)，作為本土體育品牌的龍頭公司，李寧公司處境可謂艱難。繼2011年出現(xiàn)上市以來收入首次同比下降之后，今年上半年收入再次同比下降了約10%，上半年公司還凈關(guān)閉千余家效率低下的零售店。公司的市值與四年前相比，則下降了70%多。今年1月，李寧引入了戰(zhàn)略投資者美國私募基金德州太平洋集團(tuán)（TPG Capital）；7月，在李寧公司工作了23年的行政總裁張志勇離職，同時，2006年加入德州太平洋集團(tuán)任合伙人的韓國人金珍君（Kim Jin-goon）空降李寧公司，任執(zhí)行副主席，與李寧共同執(zhí)掌該公司。在張志勇離職之前，李寧公司已經(jīng)有多位高層管理者離職。最近，李寧接受《財富》（中文版）采訪時透露，去年他就決定對公司進(jìn)行調(diào)整，而真正的調(diào)整從去年下半就開始了。他同時強(qiáng)調(diào)：“調(diào)整不都是壞事，在很大程度上是機(jī)會。我希望大家看到企業(yè)調(diào)整的好處，看到這是企業(yè)發(fā)展所必經(jīng)的過程。一家有競爭力的公司、有競爭力的品牌就是從不斷地調(diào)整、組合，甚至重組中產(chǎn)生的。”

暫且不表李寧是否能夠通過調(diào)整成為有競爭力的品牌，我們先來看看李寧公司和中國體育用品行業(yè)的困境是如何產(chǎn)生的。首先，大量本土體育用品公司2008年后獲得資本的支持，導(dǎo)致行業(yè)競爭白熱化。幾年前，筆者的一位香港朋友到大陸百貨商場逛了一圈，種類繁多的體育品牌著實(shí)讓她大吃一驚。而就在2008年之前，還只有兩家中國體育用品公司成功獲得資本市場的支持，成為上市公司（除了李寧2004年在香港上市之外，鴻星爾克2005年在中國人并不熟悉的新加坡市場上市）。但隨后短短兩三年之內(nèi)，就有5家中國體育用品公司在香港上市，如果不是因為商標(biāo)侵權(quán)糾紛，我們本可以在中國大陸證券市場迎來第8家上市的體育用品公司。除了本土品牌，還有實(shí)力雄厚的兩家國際體育用品品牌公司也在中國市場耕耘多年，因此，過去幾年中國的體育用品市場真可謂群雄逐鹿。其次，除了外部競爭環(huán)境變得惡劣之外，李寧公司內(nèi)部也問題不少。一位前李寧高管（根據(jù)其本人的要求匿名）告訴本刊，過去很長一段時間里，李寧戰(zhàn)略有問題，主要體現(xiàn)在公司管理層對產(chǎn)品定位在時尚和體育兩個方向搖擺，以及管理層推行多品牌策略。雖然李寧本人是堅定主張走體育專業(yè)的路線，但他本人的意愿在執(zhí)行時出現(xiàn)了偏差；其次，他認(rèn)為李寧公司原來的董事會都是老好人，在監(jiān)督戰(zhàn)略執(zhí)行時不力，沒有做到及時對管理層的失誤進(jìn)行糾偏，對公司今天被動的處境負(fù)有不可推卸的負(fù)責(zé)；最后，管理層拔高李寧品牌，在市場上與國際領(lǐng)先的兩個品牌直接競爭，是明顯的戰(zhàn)略錯誤。在2008年之前很長一段時間，在公司內(nèi)部一直有這種拔高品牌的傾向，但那時，李寧牌并不具備相應(yīng)的品牌實(shí)力。2008年之后，隨著李寧牌借助奧運(yùn)會極大地提升了品牌形象，管理層才真正將這種愿望付諸實(shí)施。公司主動讓出了低端市場，這客觀上給了大量走低價路線的本土品牌發(fā)展的空間。這位高管認(rèn)為像2008年前那樣，以與國際頂級體育品牌競爭來激勵公司員工是可以的，但如果真的以為李寧牌已經(jīng)可以與這些頂級國際品牌平起平坐地競爭就是明顯的進(jìn)退失策。

對公司過去幾年的外憂內(nèi)患，李寧本人顯然早就有所體察。對于行業(yè)問題，他歸結(jié)為兩個透支：“一個是投入的透支，一個是成長的透支。過去幾年，大量想做體育用品的投資人進(jìn)來，推動這個行業(yè)的快速發(fā)展，這是好的一面；帶來的另外一面就是惡性競爭，供大于求。而且這種競爭也比較初級：首先，通過簡單的批發(fā)和渠道擴(kuò)張使業(yè)務(wù)迅速成長。這種方法遠(yuǎn)離了做品牌的道路，很初級；其次，所謂體育用品行業(yè)應(yīng)當(dāng)是銷售體育或者與體育關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品，但我們現(xiàn)在大量國內(nèi)企業(yè)休閑的概念比較多。”

因此，李寧回歸公司管理伊始就提出了“三個聚焦”的戰(zhàn)略，即聚焦核心品牌——李寧牌、聚焦核心業(yè)務(wù)——回歸體育本質(zhì)、聚焦核心市場——中國大陸市場。李寧在接受本刊采訪說：“我每天都在想，怎么讓這家公司有一個更好的結(jié)構(gòu)、更好的平臺，把握市場機(jī)會，實(shí)現(xiàn)我們的理想。”而他提出的這“三個聚焦”確實(shí)體現(xiàn)了他思考的深度，因為三項聚焦個個都切中要害。多年前，李寧公司前執(zhí)行總裁張志勇接受本刊采訪時就提到了多品牌產(chǎn)生的對公司資源的爭奪。李寧透露，聚焦核心品牌李寧牌之后，公司并不會立即不再經(jīng)營其他的品牌，但會采取外部資源來發(fā)展那些非核心品牌。而事實(shí)上，從去年開始，公司已經(jīng)開始了對旗下品牌的梳理，有的縮短了運(yùn)營年限，有的則決定終止運(yùn)作。(責(zé)任編輯：韓杰)