本文原標(biāo)題：《從good到great，京東還需突破7大天花板》

上一次采訪劉強(qiáng)東，還是2010年，當(dāng)年京東的年交易額剛剛接近100億元，那次采訪最終作為封面人物發(fā)表在2011年第二期的福布斯雜志中文版上，標(biāo)題是《下一個(gè)馬云？》。自那之后，我再也沒有正式采訪過他，只是不久前在CCTV-2的《對(duì)話》錄制現(xiàn)場，作為嘉賓之一得以再次和他面對(duì)面。

在過去5年間，京東的交易額增長了45倍，估值/市值增長了上百倍，員工增加了20多倍，其中的一些發(fā)展在當(dāng)時(shí)的預(yù)料之中，比如：

他那時(shí)認(rèn)為必須避免馬云曾經(jīng)走過的冤枉路，即通過不同投票權(quán)的設(shè)置，牢牢掌握公司的控制權(quán)，他的原話是“如果失去控制權(quán)，寧愿將公司賣掉”，又比如他預(yù)計(jì)到2013年員工將超過3萬名（盡管當(dāng)時(shí)才幾千人），從而有意識(shí)地建立一種像阿里巴巴那樣的強(qiáng)勢文化，來管理公司的擴(kuò)張。

另一些則遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了當(dāng)時(shí)的預(yù)計(jì)，比如他曾預(yù)測到2013年公司的交易額將達(dá)到400~500億元，而實(shí)際上因?yàn)榘l(fā)展了平臺(tái)業(yè)務(wù)，最終的交易額差不多是當(dāng)時(shí)預(yù)測的兩倍。顯然，如果沒有在股權(quán)結(jié)構(gòu)、人才儲(chǔ)備、文化等方面的未雨綢繆，僅僅是隨后的資本和業(yè)務(wù)超速擴(kuò)張就可能讓京東快車失控。

但也有一些這么多年過去后仍然處于探索的路上，比如盈利，他當(dāng)時(shí)規(guī)劃的盈利模式包括物流服務(wù)出租、平臺(tái)分成、自營和自主品牌產(chǎn)品，現(xiàn)在也沒有完全做到，他甚至認(rèn)為通過成本的不斷擠壓，到400~500億元的年交易額規(guī)模，就能實(shí)現(xiàn)盈利，不過現(xiàn)在看來，盈利之路比想象的艱難。

還有一些則是已經(jīng)實(shí)現(xiàn)，但現(xiàn)在面臨新的變化的，比如他當(dāng)時(shí)預(yù)計(jì)隨著各個(gè)電商完成品類布局，2013年以后真正的混戰(zhàn)將開始，而京東必須在那時(shí)處于領(lǐng)先地位才有機(jī)會(huì)，在過去的幾年，京東證明自己作為阿里強(qiáng)有力挑戰(zhàn)者的地位，但他又面臨同樣的問題——三年或五年后，京東能否在新的行業(yè)變化中處于領(lǐng)先地位。

又比如，他當(dāng)時(shí)認(rèn)為“持續(xù)提供價(jià)格最低的產(chǎn)品和最好的體驗(yàn)”應(yīng)該成為京東贏得挑戰(zhàn)賽的關(guān)鍵，在過去幾年京東的成長也的確得以于這點(diǎn)，但今天的情況是，主要競爭對(duì)手天貓的體驗(yàn)也在上升，而它的輕模式擁有一種天然的向上下游傳導(dǎo)壓力的能力——這可能讓它未來在價(jià)格戰(zhàn)中處于更加主動(dòng)的地位。

所以，當(dāng)《對(duì)話》主持人陳偉鴻要求我們幾位嘉賓每人為劉強(qiáng)東貼兩個(gè)標(biāo)簽時(shí)，我給出的是“下一個(gè)馬云”和“選擇”：

前者指的是他首先是馬云的一個(gè)挑戰(zhàn)者，換句話說，馬云會(huì)是相當(dāng)長時(shí)間內(nèi)他面對(duì)的一座高峰，他需要越過馬云，或者在新的規(guī)則中繞開馬云，才能成為第一個(gè)劉強(qiáng)東；后者指的是，京東過去的成功歸功于劉強(qiáng)東的一系列明智而果敢的選擇，比如自營，自建物流，用戶體驗(yàn)，對(duì)行業(yè)地位的重視甚于盈利等，而現(xiàn)在他又面臨新的選擇，他必須全身心投入做出和執(zhí)行這些選擇，而最糟糕的是慌了手腳什么都做——畢竟今天京東調(diào)用資源的能力要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過五年前。(責(zé)任編輯：方向)