價(jià)值定位過程包括價(jià)值識(shí)別、價(jià)值選擇和價(jià)值提供，它們之間有著先后順序。首先，發(fā)現(xiàn)并識(shí)別出影響客戶價(jià)值判斷的所有因素；其次，找到客戶最重視的利益、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值定位與企業(yè)自身資源優(yōu)勢(shì)三者的結(jié)合點(diǎn)作為價(jià)值創(chuàng)新的突破口；最后，根據(jù)選定的價(jià)值創(chuàng)新點(diǎn)配置內(nèi)外資源，從整體產(chǎn)品概念出發(fā)，為客戶提供感知價(jià)值，以實(shí)現(xiàn)價(jià)值定位。

一、識(shí)別大客戶價(jià)值

（一）在大客戶需求盲點(diǎn)與競(jìng)爭(zhēng)者弱點(diǎn)之間找到突破口

在早期，直接與跨國(guó)公司正面交鋒，華為深感力不從心。于是，采取“農(nóng)村包括城市”的戰(zhàn)略搶占一席之地。1995年，當(dāng)C&C08機(jī)開始驅(qū)逐NEC、富士通時(shí)，華為就把上海貝爾列為主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。然而，由于C&C08機(jī)本身的缺陷，以及S1240早已建立的牢不可破的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，華為始終無法直接在程控交換機(jī)市場(chǎng)戰(zhàn)勝上海貝爾。華為采取了避實(shí)就虛的策略——攻占農(nóng)村市場(chǎng)、以及東北、西北、西南的落后省市。在這些市場(chǎng)上，華為利用來自通信電源銷售的豐厚盈利對(duì)C&C08機(jī)的銷售進(jìn)行補(bǔ)貼，以低價(jià)策略挑起程控交換機(jī)市場(chǎng)的降價(jià)競(jìng)爭(zhēng)。一方面限制上海貝爾進(jìn)入農(nóng)話市場(chǎng)，一方面擠壓其利潤(rùn)空間。1999年華為進(jìn)入四川時(shí)，上海貝爾在四川的市場(chǎng)份額是90%。剛開始，華為主動(dòng)將自己的接入網(wǎng)免費(fèi)給客戶使用，借此在四川各本地網(wǎng)都布上了點(diǎn)。隨后，華為又將接入網(wǎng)的新增點(diǎn)搶了過來，逐漸把點(diǎn)連成了面。網(wǎng)上運(yùn)行的華為設(shè)備數(shù)量有了突破性進(jìn)展后，華為又伺機(jī)將接入網(wǎng)的優(yōu)勢(shì)順理成章地延伸到了交換機(jī)，最后將華為的交換機(jī)變成和上海貝爾交換機(jī)并存的第二種制式，躋身主流機(jī)型。現(xiàn)在，華為已占四川新增市場(chǎng)70%的份額。

（二）從最終用戶的煩惱中尋找價(jià)值創(chuàng)新機(jī)會(huì)

為避免研發(fā)人員只追求技術(shù)先進(jìn)而缺乏對(duì)市場(chǎng)的敏感，華為硬性規(guī)定，每年必須有5%的研發(fā)人員轉(zhuǎn)做市場(chǎng)，同時(shí)有一定比例的市場(chǎng)人員轉(zhuǎn)做研發(fā)。追逐實(shí)用的企業(yè)文化，已滲透到華為公司的每個(gè)角落。一條法則自發(fā)形成了：一切以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，這使得華為成功并受益至今。事實(shí)上，華為大多數(shù)獲得市場(chǎng)成功的產(chǎn)品，都不是憑借技術(shù)的先進(jìn)性，而是對(duì)最終用戶面臨的煩惱與難題的高度敏感。

但這并不代表華為不重視技術(shù)研發(fā)。每年研發(fā)投入高達(dá)年?duì)I業(yè)額1/5的華為，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更注重新業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的新功能。華為市場(chǎng)人員認(rèn)為：“現(xiàn)在，價(jià)格已不是最有利的競(jìng)爭(zhēng)手段，因?yàn)榭鐕?guó)公司的報(bào)價(jià)也很低。往往就是一兩個(gè)功能的差別決定了客戶選擇誰。”

1997年，天津電信的人提出“學(xué)生在校園里打電話很困難”。華為中研部副總裁方惟一回憶說，任正非當(dāng)時(shí)緊急指示：“這是個(gè)金點(diǎn)子，立刻響應(yīng)。”華為2個(gè)月后就做出了201校園卡，推出后市場(chǎng)反應(yīng)熱烈，很快推往全國(guó)。等其他公司反應(yīng)過來時(shí)，華為已做了近一年。實(shí)際上1q5R\這項(xiàng)新業(yè)務(wù)只需要在交換機(jī)原本就有的200卡號(hào)功能上進(jìn)行“一點(diǎn)點(diǎn)”技術(shù)創(chuàng)新，但就是這個(gè)能為運(yùn)營(yíng)商帶來新利潤(rùn)的小創(chuàng)新，使得華為在交換機(jī)市場(chǎng)變劣勢(shì)為優(yōu)勢(shì)，最終虎口奪食，占據(jù)了40%的市場(chǎng)份額。

（三）以市場(chǎng)預(yù)見力快速響應(yīng)大客戶需求

華為產(chǎn)品成功的另一個(gè)理由是，響應(yīng)大客戶需求比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快。華為市場(chǎng)策劃與推廣部部長(zhǎng)郭海衛(wèi)說，1999年，華為成為最先和中國(guó)移動(dòng)一起做神州行預(yù)付費(fèi)業(yè)務(wù)的企業(yè)。當(dāng)時(shí)他們已經(jīng)提前覺察到這個(gè)將要出現(xiàn)的市場(chǎng)，暗自做了技術(shù)儲(chǔ)備。中國(guó)移動(dòng)一提出需求，華為立刻全力響應(yīng)。一期工程全國(guó)鋪了25個(gè)省市的點(diǎn)，只有華為一家承建。2年時(shí)間，華為沒賺到一分錢。結(jié)果業(yè)務(wù)推出后，中國(guó)移動(dòng)嘗到了甜頭，在二期招標(biāo)時(shí)一次性給了華為8.2億元，這是華為有史以來最大的一筆合同，利潤(rùn)率遠(yuǎn)高于其他產(chǎn)品。之后別的廠家跟進(jìn)，如今該工程項(xiàng)目的價(jià)格只有當(dāng)初的1/5了。(責(zé)任編輯：admin)