上一篇報道【三網(wǎng)融合下有線運營商的組織架構(gòu)新局(分析篇)】從有線網(wǎng)絡公司內(nèi)外交困的局面和發(fā)展的機遇和風險進行分析，三網(wǎng)融合正在改變我們傳統(tǒng)有線運營商的業(yè)務導向，三網(wǎng)融合最重要的是業(yè)務的融合，即業(yè)務內(nèi)容向不同網(wǎng)絡、不同終端的交叉覆蓋。本篇報道將從有線網(wǎng)絡公司內(nèi)外交困的局面和發(fā)展的機遇和風險進行分析。

執(zhí)行！執(zhí)行！

前文更多呈現(xiàn)了一種內(nèi)外交困的局面，呈現(xiàn)了發(fā)展的機遇和風險，接下來我們需要從公司治理的角度先做定量的分析，既然找到了病根，我們就要動手治療了。

定量分析的第一步是分析財務指標嗎？

不是！

為什么分析公司的數(shù)據(jù)不是先分析財務數(shù)據(jù)呢？

因為：1，全國有上千家具有法人資格的有線網(wǎng)絡公司，為什么有的利潤率可以高達30%以上，而有也可以虧到30%以上，如果比收入、比利潤率，我們就會陷入承認了既有模式的正確性，只是在尋找到底30%正確，還是負的30%正確，最后可能選擇一個折中數(shù)，5%或者0%，按照中庸者的觀點，就取5%好了。這樣，原有的瓶瓶罐罐還是沒變。

2，我們往往無法獲得真正標準的數(shù)據(jù)，因為有很多公司善于做多本賬；也有很多公司對于同樣一項指標的處理原則不同，比如有些人工費用到底是歸管理費用還是歸主營業(yè)務成本或生產(chǎn)成本；還有各地公司對人員薪水（特別是獎金）的標準差異很大。因此盡管我們看到的是同一種類型的公司模型，卻無法指定哪一家更適合做標準，而且由于各地廣電局對于有線網(wǎng)絡公司的定位初衷就不同，他們經(jīng)常有意改變成本和利潤轉(zhuǎn)移方向，也導致了很難塑造標準的財務模型。

3，如果承認現(xiàn)有數(shù)據(jù)的合理性，或者從現(xiàn)有數(shù)據(jù)中篩選標準模板，就意味著我們?nèi)匀话褌鹘y(tǒng)的有線網(wǎng)絡公司的業(yè)務模式、管理模式承襲了下來。本文主要討論的是“三網(wǎng)融合”對“傳統(tǒng)”有線網(wǎng)絡公司重要的內(nèi)部改變，以至于這將重組整個部門架構(gòu)、業(yè)務模式、因此導致各項業(yè)務的收支比例發(fā)生改變。

因此，作為本文定量分析的順序，將首先對業(yè)務模式進行分析，然后再重組部門架構(gòu)，最后再計算細項收支。

三網(wǎng)融合下有線網(wǎng)絡公司所需的業(yè)務及商業(yè)模式

有線網(wǎng)絡公司從事什么業(yè)務？？

這個話題看似是最沒有回答價值的問題，卻如今成為了最有爭議的題目。

有線網(wǎng)絡公司的屬性是什么？是網(wǎng)絡公司。

網(wǎng)絡公司的屬性是什么？是科技服務類公司

公司的屬性是什么？是賺錢。

也就是說如果有線網(wǎng)絡公司只是一家架線拉網(wǎng)、維護節(jié)目傳輸設備的公司，那么就永遠是電視臺的小弟（前面已提到過）。相反，如果它充分發(fā)掘了科技信息服務的價值，發(fā)掘了產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同效應，那它就能找準自己的業(yè)務定位。這一點盡管各地有線網(wǎng)絡公司十多年來進行了大量嘗試，也陸續(xù)發(fā)掘了很多賺錢的機會（比如做專網(wǎng)業(yè)務、安防布控、寬帶接入、圖文頻道、器材銷售等）。但尚未形成統(tǒng)一的價值觀，更未形成戰(zhàn)略。

甚至很多人反對有線網(wǎng)絡公司從事多元化的業(yè)務，認為是不務正業(yè)。這一點國外的有線運營商給我們提供了一些參考價值，再次以Comcast為例，2009年時，有線電視、互聯(lián)網(wǎng)和話音構(gòu)成了Comcast三大核心業(yè)務板塊。三者所占總收入比例分別為：57%、23%和10%。后來Comcast又收購了環(huán)球在線NBC，以至于投資性業(yè)務越來越廣泛，越來越深入網(wǎng)絡和娛樂產(chǎn)業(yè)，同時又不斷推出類似基于語音、有線和寬帶三合一套餐的“Xfinity”業(yè)務，基于通信的“Smartzone”（一元化消息傳送門戶網(wǎng)站）服務。時至今日，已無法用“有線運營商”還是“電信運營商”來定義Comcast了。當然Comcast的案例，只能被我們參考，卻因為規(guī)模和技術(shù)實力相距懸殊，目前幾乎不可能在中國復制。但它說明了一個道理，即公司是以賺錢為目的，是有從事多元化業(yè)務的沖動的。(責任編輯：融合網(wǎng))